ラジャ・ワリア氏はGNWコンサルティングの創業者兼CEOである。
多くの組織が、テクノロジーに投資した後、同じ問題に直面している。プラットフォームを購入し、導入して、次に進む。しかし、稼働開始と日常的な使用の間のどこかで、期待されたビジネス価値が実現されることはない。これは何年も前から起きていることだが、私が見る限り、状況は悪化している。
プロジェクトマネジメント協会による最近の世界的な調査では、「プロジェクトの13%が完全に失敗し、37%は期待された結果を部分的にしか提供していない」ことが明らかになった。投資と成果の間のこのギャップこそが、今日多くの組織が直面している課題である。私が見る限り、この課題は多くの場合、企業がビジネス内部におけるテクノロジーの役割をどのように捉え、定義しているかに起因している。
テクノロジーはプロジェクトではない
変革の取り組みを推進する考え方は、システムを購入し、展開し、チームをトレーニングして、次に進むというものであることが多い。このアプローチは、テクノロジーがビジネスを脇から支援していた時代には機能したかもしれないが、もはや通用しない。
テクノロジーは今や、ビジネスの運営方法を形作っている。データがどのように移動するか、意思決定がどのように行われるか、顧客とどのように関わるか、収益がどのように生み出されるかを決定している。テクノロジーなしでは、多くの企業は機能できない。それにもかかわらず、多くの組織は依然として、明確な開始と終了を持つ一度限りの取り組みとして扱い続けている。
これは、私のクライアントとの会話で明確に表れている。チームは、リードスコアリングを設定した、あるいはマーケティングオートメーションやCRMプラットフォームを導入したと言う。なぜそうしたのかと尋ねると、明確な答えがないことが多い。作業は、特定のビジネス成果に結びついているからではなく、展開の一部だったから完了したのである。この断絶こそが、問題の始まりである。
導入は変革ではない
テクノロジーを使うことと、それによってビジネスの運営方法を再構築することには違いがある。多くの企業は、既存の運営モデルの上に新しいツールを重ねている。システムは変わるが、オーナーシップは変わらない。ワークフローは見慣れたものに見え、ただ異なるインターフェース内にあるだけで、同じチームが同じタスクに責任を持っている。
そのような環境では、目的の明確な理解なしに実行が続く。リードスコアリングは一般的な例である。新しいプラットフォームの一部だから導入されるが、それがパイプラインの質や収益パフォーマンスにどのように結びついているかを説明できる人はほとんどいない。時間の経過とともに、この明確性の欠如は複雑化する。
リーダーたちはデータに疑問を持ち始める。チームはシステムを回避して作業し始める。連携を生み出すはずだったテクノロジーが、代わりに摩擦を引き起こす。信頼が損なわれ、一度そうなると、当初期待されていた価値を回復することは困難になる。
テクノロジーを導入として扱うコストとは何か
このアプローチの結果は、すでに失敗した展開を経験した組織で容易に見つけることができる。多くは数カ月、時には1年以上をかけてプラットフォームを導入してきた。システムは稼働しているが、結果は出ておらず、予算はすでに消費されている。
場合によっては、プロジェクトは完全に失敗する。他の場合では、技術的には機能するが、意味のある影響を与えない。私が気づいたパターンは一貫している。焦点は、ビジネスが実際にどのように運営されているかに合わせることではなく、システムを導入することに置かれていた。
私は、チームがそのモデル、データ、目標を説明する会話に参加したことがあるが、発生する前に彼らが直面する問題を予測できる。それらの問題が後で表面化しても、驚くことではない。それは、ビジネスとの明確な結びつきなしにプロセスの早い段階で下された決定の自然な結果である。
その時点で、企業には限られた選択肢しか残されていない。再投資して再構築するか、多くの場合、開始時よりも少ない予算で、あるいは完全には信頼していないシステムで運営を続けるかである。どちらの道も、長期的な成功に向けて準備を整えるものではない。
なぜギャップは拡大し続けるのか
私が見つけたのは、テクノロジーの役割が拡大するにつれて、テクノロジー投資とビジネス価値の間のギャップが拡大し続けているということである。企業は、より少ない人数とより多くのシステムで構築されている。小規模なチームが、かつて大規模なグループを必要とした作業を処理するために、プラットフォーム、自動化、そしてますます高度化するシステムに依存することで、規模を拡大して運営している。
この変化が続く中、導入の基盤を正しく構築することの重要性が増している。テクノロジーはもはやビジネスに隣接して存在するのではない。ビジネスがどのように機能するかを定義している。構造、データ、オーナーシップ、プロセスに関する決定は、企業が依存するシステムを形作るため、より大きな重みを持つ。
同時に、これらの決定に責任を持つチームの多くは、実行に焦点を当てるように訓練されてきた。彼らはプラットフォームを展開する方法は知っているが、それがビジネスをどのようにサポートすべきかを定義する準備が常に整っているわけではない。この考え方こそが、多くの変革の取り組みが崩壊し始める理由である。
導入からオーケストレーションへのシフト
今必要なのは、組織がテクノロジーにアプローチする方法のシフトである。焦点は、導入を超えて、オーケストレーションに移行しなければならない。
オーケストレーションとは、システム、データ、プロセスをビジネス目標に継続的に整合させることを意味する。組織のさまざまな部分がどのように結びついているかを理解し、テクノロジーが時間の経過とともに進化する方法でそれらの結びつきをサポートすることを確実にする必要がある。これは一度限りの取り組みではない。継続的な規律である。
私は、リーダーが最初に異なる質問をし始めたときに成功を見てきた。ビジネスは何を達成しようとしているのか。データはチーム間でどのように移動すべきか。プロセスの各部分を誰が所有するのか。立ち上げを超えた成功とはどのようなものか。これらの質問は二次的なものとして扱われることが多いが、アプローチ全体を定義すべきである。
投資をビジネス成果に結びつける
企業は、プラットフォームが導入されているという理由だけでテクノロジーからリターンを得ることはない。システムとビジネスの間の結びつきは、時間をかけて構築し、維持しなければならない。その整合性がなければ、うまく実行された導入でさえ期待を下回る。
私の経験では、これを正しく行う組織は、テクノロジーをビジネスのオペレーティングシステムの一部として扱っている。彼らはそれを見直し、洗練させ、ビジネスが進化するにつれて整合させる。そこに価値が現れ、そこで多くの企業がまだ不足している。
