燃え尽き症候群、エンゲージメントの低下、静かな退職が蔓延する時代において、職場の問題に対する一般的な処方箋は感情的知性（EQ）であった。しかし、EQがその実績にもかかわらず、もはや十分ではないとしたらどうだろうか。
『Working Well: How to Build a Happier, Healthier Workplace Through the Science of Attunement（より良く働く：アチューンメントの科学を通じて、より幸せで健康的な職場を構築する方法）』の著者であるニディ・テワリ氏は、より深いものが必要だと主張する。神経生物学、臨床実践、そして産業組織心理学者のマロリー・マコード博士と共同で実施した研究に基づき、テワリ氏は、今日の職場に欠けているのは「アチューンメント（同調）」であると主張する。彼女の説明によれば、それは柔らかく、感傷的で、任意のスキルではない。それは、彼女が主張するように、パフォーマンスを推進するものである。
彼女はそれを具体的な言葉で定義する。「アチューンメントとは、同僚、クライアント、そしてより広い組織の感情的・対人的ダイナミクスを深く認識し、それに応答し、整合する能力です」と彼女は言う。「それは、リーダーが他者の社会的、感情的、機能的ニーズをリアルタイムで認識し、解釈し、応答する方法です。」それは、彼女が付け加えるように、4つのスキルに基づいている。柔軟性、手がかりを読み取る能力、自己調整、そして協働である。
それが感情的知性の洗練されたいとこのように聞こえるなら、テワリ氏は家族の類似性は誤解を招くと言う。「感情的知性（EQ）は不可欠ですが、それは主に認知的かつ感情的なものです。アチューンメントはさらに進みます。それは神経生物学的なものです。MRI研究は、対人的同期が複数のシステム、すなわちニューロン、ホルモン、生理機能、行動にわたって起こることを示しています。」その同期は、彼女が説明するように、「リーダーが他者の内的状態にアクセスし、感情を共に調整し、共感を構築し、社会的絆を強化し、規範に適応することを可能にします。それは接触を通じてではなく、トーン、スピーチ、ジェスチャー、アイコンタクトなどの手がかりを通じて起こります。」アチューンメントは、彼女が結論づけるように、「リアルタイムで応答性と結びつきを深めるためにこれらの生物学的メカニズムを活性化するため、EQの進化形です。」
その同期が失敗すると、機能不全が続く。テワリ氏はそれをミスアチューンメント（不調和）と呼び、リーダーが陥る3つのパターンを特定する。フィクサー（修正者）は、彼女が言うには、「問題を解決するために急ぎ、しばしば根底にある感情を迂回します。善意であっても、求められていない解決策は、軽視的または僭越に感じられることがあります。」対照的に、アボイダー（回避者）は、「話題を変えたり、『心配しないで、あなたは乗り越えられます』のような決まり文句を提供したりすることで、不快感を完全に回避します。この感情的バイパスは、他者の経験を最小化します。」そして、コネクター（つなぎ手）は、「自分の物語を共有することで関係を築こうとしますが、しばしば焦点を自分自身に移します。共感の表現として意図されたものが、相手を上回ろうとしているように受け取られることがあります。」共通の分母は、彼女が観察するように、自己防衛である。「各パターンは、私たちの不快感を減らす試みですが、すべて真のつながりを作ることには失敗しています。」
ミスアチューンメントは、リーダーが同僚について構築する無言の物語によって頻繁に助長される。「ほとんどの職場の対立は、実際に何が起こったかについてではなく、何が起こったかについて私たちが自分自身に語る物語についてです」とテワリ氏は言う。締め切りの遅れは、調査によって「高齢の親の介護をしている従業員、または子供の医療ニーズを管理しなければならないチームメンバー」が明らかになるまで、無秩序と読み取られる可能性がある。彼女の治療法は、「好奇心であり、判断ではありません。ギャップを埋めます。仮定する代わりに尋ねることで、対立が理解に変わります。」
リーダーが他の誰かに同調する前に、テワリ氏は主張する、彼らは自分自身に同調しなければならない。「自己リーダーシップは組織のリーダーシップに先行します。私たちの過去の経験は、職場のダイナミクスを解釈するレンズを形成します。」彼女は例を提供する。「職場で境界線に苦労している場合、それはしばしば、境界線がモデル化されなかった初期の環境に根ざしています」。それは「自分のニーズを放棄して他のすべての人に奉仕する親と一緒に育った」か、「締め切りを守るために常に深夜まで働いたボスに管理されていた。なぜなら、それが彼女が献身を証明する方法だったからです。これらの過去と現在のつながりは、あなたがどのように現れるかに無意識に影響を与えます。自己アチューンメントがなければ、他者に正確に同調することはできません。」
その内面の作業は、反応性がしばしば決断力を装う高圧的な瞬間に最も鋭く現れる。「自己調整が要です」とテワリ氏は言う。「反応する代わりに応答できるように一瞬立ち止まることで、より良い意思決定が可能になります。神経系が調整不全の場合、明確な思考は損なわれます。」彼女の略語は、「穏やかな身体=穏やかな心」である。実用的なテクニック、「4-7-8呼吸、ボディスキャン、五感を通じた方向付け」は、彼女の見解では、ウェルネスの装飾ではない。それらは「生理機能を調整し、反応的なものではなく、より思慮深く、地に足のついた応答を可能にする」ものである。
アチューンメントは、テワリ氏が関係的知性、またはRQと呼ぶもの、つまりIQとEQを超えた欠けている柱を生み出す。「EQは感情を管理することです。RQは関係を管理することです。」より正確には、「関係的知性とは、他者が見られ、理解されていると感じさせる能力であり、同時に自分自身の視点を彼らの視点と並べて保持する能力です。たとえそれらが異なる現実であってもです。それには、亀裂を修復すること、異なる文化的期待とコミュニケーションニーズに適応すること、信頼、安全性、脆弱性を育む方法で権力のダイナミクスをナビゲートすることが含まれます。」RQは、彼女が主張するように、「EQ単独では対処しない関係の複雑さに対処します。」
実際には、同調したリーダーシップはしばしば一致に帰着する。「一致した応答とは、言葉と行動を整合させることを意味します」とテワリ氏は言う。チームメンバーがメンタルヘルスのニーズをサポートするためにより頻繁なチェックインを求め、リーダーが同意した場合、「一致とは、それを実行することを意味します。また、チェックインがどのように受け取られているかについてフィードバックを求めるためにフォローアップすることも含まれます。この一貫性と個人のニーズに適応する意欲は、心理的安全性を構築し、信頼を強化します。」
これらのいずれかが収益に影響を与えることに懐疑的なリーダーのために、テワリ氏はマコード博士との研究を指摘する。4つのコアアチューンメントスキルは、彼女が言うには、「心理的安全性の向上、仕事とチームの満足度の向上、より強い結束とつながり、個人とチームの生産性の向上、リーダーとチームへの信頼の強化と強く相関しています。」彼女のフレーミングは意図的である。「アチューンメントは『ソフト』スキルではありません。それは人類と収益の両方に良いパフォーマンスドライバーです。」
リーダーが明日1つの行動を変えることができるなら、テワリ氏の提案は即座である。柔軟性である。「万能のリーダーシップアプローチはありません。効果的なリーダーは、チームメンバーが必要とするものにリアルタイムで適応します。昨日解決策を必要としていた人が、今日は検証を必要とするかもしれません。」彼女が処方する規律は、ほとんど恥ずかしいほど単純である。「『今、あなたに必要なものは何ですか』と尋ね、それに応じて調整する能力です。」
テワリ氏の議論の皮肉は、仕事のテクノロジーが、それらを通じてリードするために必要な関係スキルよりもはるかに速く進歩したということである。私たちは、スクリーンとタイムゾーンを越えてチームを管理し、Slackチャンネルと非同期ビデオによって媒介されており、活動をつながりと間違えたり、効率を理解と間違えたりすることがこれまでになく容易になっている。
その観点から見ると、アチューンメントは、リーダーシップのアップグレードというよりも回復である。それは、私たちの神経系が構築された基本的な人間の信号読み取りへの回帰であり、それに対してますます陰謀を企てる世界においてである。台本にない質問をし、不快な沈黙を保持し、聞いたことをフォローアップすることを学ぶリーダーは、アチューンメントの科学が、ソフトスキルというよりも、偽装するのが最も難しいスキルであることに気づくかもしれない。
