ジム・カーロー氏は、リーダーシップコーチ兼ベストセラー作家として、AI主導の世界でリーダーが成功するための支援を行っている。同氏は2025年のIAOTPトップCSOでもある。
約15年前、厳しい全社会議の後、当時の上司が私を脇に呼び、今でも耳に残る5つの言葉を告げた。「君は一時的なリーダーのように振る舞っている」
私は出席していた。仕事もしていた。しかし上司が見ていたもの──そして私には見えていなかったもの──は、私が部屋を支配するのではなく、タスクを管理していたということだった。私は、すでに持っている権限を誰かが与えてくれるのを待っていたのだ。
私にはスキルがあった。しかし、アイデンティティがなかった。これこそが、ほとんどのリーダーシップ育成プログラムが見逃しているギャップである。
スキルは昇進をもたらす。アイデンティティが、昇進後に生き残れるかどうかを決めるのだ。
スキル研修だけでは機能しない理由
クリエイティブ・リーダーシップ・センターの調査によると、新任マネジャーの約60%が、初めてリーダーシップの役割に就く際に何の研修も受けていない。2023年のガートナーによる約3200人のマネジャーを対象とした調査では、経験2年以下のマネジャーの40%が、チームを効果的にサポートすることに苦労していることが判明した。私の経験では、これは能力不足が原因ではなく、役割が求めるアイデンティティの転換を果たせなかったことが原因である。
私たちは、最も優秀な個人貢献者を選び、チームを任せ、幸運を祈る傾向がある。しかし、貢献者として優秀だったスキルは、自動的にリーダーシップに転用できるわけではない。委譲に関するワークショップでは、アイデンティティの問題は解決できないのだ。
アイデンティティに基づく育成とは何か
研究によると、アイデンティティに基づくリーダーシップ育成を受けた従業員は、2〜3週間以内に自己概念の明確性と目的意識が大幅に向上したと報告している。数カ月ではない。数週間である。自分が本当にリーダーなのかという、本人が自分自身に語る物語という根本に取り組めば、行動は後からついてくる。
これが、私のエグゼクティブコーチング業務の基盤である。私たちはスキルの棚卸しから始めない。すべての高い潜在能力を持つリーダーが心の中で静かに問いかけている質問から始める。「私は本当にこの場にふさわしいのか?」この1つの質問が、どんなワークショップよりも多くの変化を引き出すのだ。
アイデンティティに基づく育成は、従来のスキル研修とは3つの点で異なる。
• 第一に、自己評価ではなく、自己認識から始まる。「どれだけうまく委譲できるか?」ではなく、「あなたは自分を他者を育成する人間だと見ているか?」である。
• 第二に、コホート型の経験が必要である。リーダーシップのアイデンティティは、孤立してではなく、関係性の中で形成される。技術的に優秀でありながら、密かに自分を疑っていたマネジャーたちが、自分だけではないと気づいたとき、何かが変わる。
• 第三に、行動変化だけでなく、アイデンティティの転換を測定する。正しい質問は、誰がワークショップに参加したかではない。6カ月後に誰が昇進したかである。
数字に顔がある時
組織が、高い潜在能力を持つ人材がなぜ昇進を辞退するのかを調査すると、答えはめったに報酬ではない。私の経験では、ほぼ常に「自分はまだ準備ができていないと思う」である。これは、ほとんどの後継者パイプラインの中心に存在するアイデンティティの問題である。
パイプライン危機は構造的なものだ。50カ国の1万人以上のリーダーからの回答に基づくDDIの「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2025」では、80%の組織が、自社のリーダーシップパイプラインに自信を持っていないことが判明した。ほとんどの組織は、真の後継者計画を静かに放棄しているようだ。マネジャーが退職すると、デフォルトは、研修や移行支援なしに、最も優秀な個人貢献者を昇進させることが多い。これらは偶発的なマネジャーであり、多くがその役割で生き残るのに苦労している。
フレームワーク
効果的なリーダーシップの6つの柱──私が誠実さ、集中力、思いやり、安定性、共感、ユーモアと特定したもの──は、習得すべきスキルではない。認識し、育成すべき人間的資質である。ハーバード・ビジネス・インパクトの「2025年グローバル・リーダーシップ育成研究」は、人間がAIに対して優位性を保つのは、まさに感情、複雑性、創造性──効果的なリーダーシップの中核にある資質──においてであると指摘している。
世界は、リーダーにより効率的になることではなく、より人間的になることを求めているのだ。
今すべきこと
昇進を辞退しているか、新しい役割で期待を下回る成果しか出していない、最も潜在能力の高い人材を見つけよう。彼らに直接尋ねるのだ。「あなたは自分をリーダーだと見ていますか?」その答えは、どんな360度評価よりも多くを教えてくれる。そして、別のワークショップではなく、持続的でアイデンティティに焦点を当てたプロセスを構築しよう。
それは次のようなものだ。
• 上流から始める。停滞しているか、静かに昇進を辞退しているマネジャーを特定する──そこにアイデンティティのギャップが最も大きく存在する。
• コホート型の経験を構築する。人々は、同じ疑念を抱えながら進んでいる他者の中に自分を見る必要がある。ピアによる説明責任は、単独のコースワークよりも信念の変化を加速させる傾向がある。
• 信念の変化を測定する。前後で尋ねるのだ。「あなたは自分をここでのリーダーだと見ていますか?」その転換こそが、真の先行指標である。
• 時間をかける。8〜12週間にわたる持続的な育成が、永続的な転換が起こる場所である。
あなたの組織が今後5年間に必要とするリーダーは、すでに組織内にいる。彼らはまだそれを知らないだけだ。
今でも考える会話
上司に何を意味するのか尋ねたとき、彼はこう言った。「君は許可を待っているように振る舞っている。そんな人は決して来ない。部屋はすでに君のものだ。君がそれを自分のものにすると決めるだけでいい」
その会話は、私にスキルを教えたのではない。私が自分自身をどう見るかを変えたのだ。それこそが、私があなたの組織内のマネジャーたちに望むこと──より多くのコンテンツではなく、彼らがすでに誰であるかについてのより多くの明確性である。
リーダーシップパイプライン危機は、研修の問題ではない。信念の問題である。そして信念は、スキルとは異なり、変化するのに何年もかからない。それは会話の中で、コホートの中で、そして誰かがついに、周囲の人々がすでに見ているように自分自身を見る瞬間に起こり得るのだ。
