企業は、トップパフォーマーの研究に莫大なリソースを投じている。しかし、どの組織にも、もう1つの、より多くを物語るデータセットがある。それは、苦戦し、停滞し、燃え尽き、あるいは静かに去っていった優秀な人材である。
CEOやリーダーシップチームへの助言を行う私の仕事において、ほとんどの組織が幹部の退職について驚くほど無関心であることがわかった。その説明は単純化される傾向にある。彼らは適合しなかった。規模拡大に対応できなかった。十分に戦略的ではなかった。そして誰もが次に進む。
しかし、注意深く見れば、成功しなかった人々は、あなたの企業文化、リーダーシップへの期待、オペレーティングモデル、そして盲点について、知る必要のあるほぼすべてを教えてくれる。
特に今は。
昨年は、CEO退任の世界記録を樹立した。ラッセル・レイノルズ・アソシエイツによると、2025年には234人のCEOが退任し、前年比16%増となった。在任期間は短縮している。就任後30〜36カ月以内に退任するCEOの割合は79%増加した。これらの見出しの数字の下では、CEO以下のレベルのさらに多くのリーダーが追い出されるか、静かにドアへと導かれている。このパターンは無視できない。問題は、組織がこの情報をどう活用しているかである。
間違った教訓
幹部が組織内で成功できない場合、多くの組織は、その人物に何か重要な資質が欠けていたと考える。能力、回復力、適応力、またはリーダーシップの存在感が不足していた。
時にはそれが真実である。
しかし、より多くの場合、幹部の退職は、リーダーが認めたがらない形で体系的なものである。身体が健康な臓器を拒絶したのだ。
強い企業文化は時に、長期的な成功と相容れない行動を報いる。同質性と「適合」を報いる。なぜなら、馴染みのあるプロフィールを持つリーダーは、この環境で常にうまくやってきたからだ。これらの決定は、現状維持のリーダーたちが、以前うまくいったことが今後もうまくいくと自分たちを安心させるエコーチャンバーの中で行われる。
急速な変化の時代には、これは危険なほど自滅的になる。部外者こそが、長年のプレーヤーが見逃すものを見ることができる。文化的な停滞、変化への抵抗、そして大局的な戦略を求める瞬間における分析的思考者の過剰である。波風を立てる反逆者こそが、組織が必要としているものかもしれない。
レガシーシステム内で失敗する人々は、診断ツールになり得る。彼らの経験は、組織の運営の隠れた現実を明らかにする。失敗した幹部採用はすべて、教訓を残していく。問題は、組織がそれを学ぶ意思があるかどうかである。
パターンは個別の事例より重要
1つの退職はほとんど意味がない。パターンがすべてを意味する。
複数の幹部が同じ役職で苦戦する場合、問題は単なる人材であることはほとんどない。通常、その下に構造的な何かがある。
私は、深く業務的でプロセス駆動型の組織に「ビジョナリー」なリーダーを採用し、文化が曖昧さを許容しなかったために失敗するのを見てきた。
私は、組織がリーダーが「十分に協力的でなかった」と不満を言う一方で、内部では自分の縄張りを守る幹部を報いるのを見てきた。
私は、ペース、感情的な変動性、整合性の欠如が持続不可能な圧力を生み出す文化に入った後、有能な幹部が燃え尽きるのを見てきた。
マッキンゼーのリーダーシップ移行に関する調査によると、幹部の移行の68%が、政治、文化、人材に関連する問題で頓挫している。67%のリーダーは後に、文化を変えるためにもっと早く動けばよかったと考えている。幹部が失敗する理由は謎ではない。それらは体系的であり、繰り返される。
離職が繰り返される場合、リーダーは「彼らの何が問題だったのか」と問うのをやめ、「この組織は体系的に何を生み出しているのか」と問い始めるべきである。
それははるかに難しい質問である。
真の企業文化を明らかにする
ほとんどの企業は、自社の文化を理想的に説明する。真の文化は、プレッシャーの下で人々に何が起こるかによって明らかになる。
誰が昇進するのか。誰が疎外されるのか。誰が生き残るのか。誰が燃え尽きるのか。誰が静かに去るのか。誰が「難しい」とレッテルを貼られるのか。誰が失敗して回復することを許されるのか。誰が許されないのか。
これらのパターンは、価値観の声明やリーダーシップのプレゼンテーションよりもはるかに正確に、組織についての真実を語る。
企業が文化に苦しむのは、実際に報いている行動を誤解しているからである。リーダーは、適応的で革新的な文化を創造していると信じながら、予測可能性、コンセンサス、政治的安全性を報い続けている。これらのシステム内で失敗する人々は、その矛盾を露呈する。
例えば、組織は機敏性、実験、より迅速な意思決定を重視すると言うかもしれないが、従業員はそれらの行動が実際に安全かどうかに注目している。失敗した実験がすべて信頼性を損なう場合、人々は慎重になる。リーダーが公に革新を奨励しながら、私的にミスを罰する場合、組織は適応的ではなくパフォーマティブになる。
誰が成功し、誰が成功しないかを見ることは、リーダーシップのメッセージよりもはるかに多くを従業員に教える。
「不適合」という物語
リーダーシップにおける最も危険なフレーズの1つは「文化的に適合しない」である。時にはそれは正確である。しかし、それはまた、鏡をよく見ることを避けるための略語としても使われる。
現状に挑戦するリーダーは、無意識に率直さよりも調和を重視する組織では破壊的とレッテルを貼られる。データ駆動型の幹部は、高度に関係駆動型の文化で苦戦する。迅速に動くオペレーターは、すべての決定の前にコンセンサス構築が必要な企業内で失敗する。
これらの場合、問題は能力ではない。それは個人とシステムの間の整合性である。
成熟した組織は、これらのダイナミクスを診断することにより洗練される。失敗した採用を孤立した失望として扱う代わりに、パターンを分析する。彼らは問う。ここで実際に成功するのはどのようなリーダーシップか。真に報われる行動は何か。システムに欠けている能力は何か。もはや当てはまらないかもしれない成功についてどのような仮定をしているか。
従業員が読み取るシグナル
従業員は失敗したリーダーを注意深く観察し、権力、政治、リスク許容度、心理的安全性、そして単に言われるのではなく真に価値を置かれる行動について結論を導き出す。
企業が一貫して思慮深く、革新的で、感情的に知的なリーダーを追い出す場合、従業員は気づく。攻撃的な政治的オペレーターを報いる場合、他の従業員は自分の行動を調整する。組織は、リードする方法を教えるずっと前に、生き残る方法を人々に教える。
最高の組織が異なる行動をとる理由
エリートアスリートは敗北後にゲームフィルムを研究する。強い組織も同じことをする。
私が協力する最高のリーダーシップチームは、失敗した採用、リーダーシップの退職、または組織の崩壊の後、正直な事後分析を実施する。非難を割り当てるためではなく、企業自体が作り出している可能性のあるパターンを特定するためである。
時には教訓は人材評価についてである。時にはオンボーディングについてである。時には役割設計についてである。時にはトップでのリーダーシップの不整合についてである。そして時には、1つのことを言い、別のことを報いる文化についてである。
これらの洞察は、特に今、非常に価値がある。CEO離職が記録的な高水準にあり、在任期間が短縮している中、同じ過ちを繰り返すコストは上昇している。次に到着するリーダーは、経験だけを通じて厳しい教訓を吸収するのに十分な期間留まらない。組織は自らそれらの教訓を抽出しなければならない。
多くの企業において、パフォーマンスの低さはランダムではない。それはパターン化されている。そして、リーダーが注意を払う意思があれば、成功しなかった人々は、成功した人々よりも、自社について多くを教えてくれるかもしれない。
