エグゼクティブの座に昇進できるかどうかは、すべてのデータが揃っていない状況で、時間が刻々と過ぎる中、困難な決断を下せるかどうかに大きく左右される。
30%の確率で間違っている可能性がある時、あなたは決断できるだろうか。その決断にあなたの名前が刻まれ、他の人々が見ている時、あなたは行動するだろうか、それともあと1回会議を開くよう求めるだろうか。
これは「決断速度」として知られるものであり、エグゼクティブの役割に踏み出そうとするリーダーたちの間で、最も大きな行動上のギャップとなっている。
Leadership IQによる最近の調査では、1207人のリーダーを対象に、エグゼクティブレベルでの成功を予測する5つの行動領域についてテストが行われた。人間関係構築の平均スコアは100点満点中81点だった。他者を通じたリーダーシップでは平均78点だった。しかし、戦略的思考では51点に急落した。そして決断速度では、平均わずか33点という低いスコアだった。
人間関係を構築でき、好感を持たれているものの、最も明白な状況以外では決断に苦労する人物は、「洗練されているが停滞している」リーダーである。
彼らは好感を持たれ、連携を構築し、同僚から信頼されている。しかし、曖昧な状況下で本当の決断が彼らの机に届くと、彼らはもう1回の分析、もう1回の関係者との会話、決断するためのもう1週間を求める。
修正するためのフィードバックが間に合わない可能性がある
残念ながら、決断をためらう傾向は、業績評価には現れないことが多い。代わりに、それは6カ月後に、より速く動いた競合他社として、あるいは役割について明確な指示を誰も与えなかったために辞めた優秀な人材として現れる。そして、リーダーの優柔不断がこうした種類の否定的な結果と関連付けられる頃には、リーダーの評判は取り返しのつかないほど傷ついている。
そして、最高経営責任者（CEO）の役割にまで到達した場合、深刻な結果が待っている。CEOの解任に関する別のLeadership IQ調査では、1087人の取締役会メンバーに、なぜCEOを解任したのかを尋ねた。最大の理由は、悪い戦略やスキャンダルではなく、本質的には動きが遅すぎることだった。尋ねられた際、取締役会メンバーの31%が不十分な変革管理を挙げ、23%が現実の否定を挙げ、22%が話ばかりで行動が不十分であることを挙げた。これら3つのCEO解任理由はすべて、コミットできず、困難な決断を下せず、ほとんどのエグゼクティブの決断に内在する曖昧さに取り組めなかったリーダーを表している。
なぜ迅速な決断はそれほど難しいのか
なぜ他者が注目している時に迅速な決断を下すことはそれほど難しいのだろうか。
第一に、遅いことが賢く感じられるからだ。エグゼクティブの心の中では、ためらいがためらいとして感じられることはめったにない。代わりに、それは徹底的であること、動く前にもう1つのデータポイントを求めることのように感じられる。3週間にわたって決断を先延ばしにしているリーダーは、通常それを先延ばしとして経験しない。彼らにとっては、それは単に優れた徹底的なリーダーシップのように思える。そして、それこそがこのパターンを見つけにくく、打破しにくくしているものなのだ。
第二に、強力な対人スキルが静かにあなたに不利に働く可能性がある。場の空気を読むのが上手であればあるほど、その場にいる誰にも「ノー」と言うことが難しくなる。強力な関係構築者は人を失望させることを嫌うため、誰も動揺させない決断を探す。しかし、エグゼクティブレベルでは、そのような決断はめったに存在しない。そのため「確実に足並みを揃えましょう」がデフォルトになり、足並みを揃えることがすべての決断の基準になると、部屋の中で最も抵抗する人物が事実上の拒否権を持つことになる。
第三に、過去の成功がエグゼクティブレベルで裏目に出る形で慎重さを教えるからだ。慎重なレビューや、正しくなるまで何かを出荷しない姿勢など、あなたを昇進させた習慣は、個人の貢献者にとっては理にかなっていた。しかし、他者を率いるようになると、その同じ本能がボトルネックに変わる。あなたはまだすべての成果物をレビューし、すべての決断を、それが自分の机を離れる前に完璧でなければならないかのように扱っている。あなたに昇進をもたらしたスキルが、今やエグゼクティブの座への上昇を制限するスキルになっているのだ。
第四に、間違った行動のリスクは実際よりも大きく感じられる一方で、遅延のコストは実際よりも小さく感じられるからだ。悪い決断は目に見え、記憶される傾向がある。ニュー・コークは有名だ。しかし、リーダーたちが「まだ情報を集めている」間に、成長市場に参入する機会を静かに逃した100社は有名ではない。そのため、リーダーたちは目に見える間違いから自分を守り、目に見えない間違いを無視することになる。計算は不均等であり、毎回遅延に傾く。
より速く決断し始める方法
すべてが完全に明白でない時に迅速に決断すること、つまり決断速度は、性格特性ではなく習慣である。そして、それは現在あなたがどこにいても構築可能だ。
70%で決断する習慣を構築することから始めよう。あなたが望む情報のおよそ70%を持っている時、決断せよ。90%を待つことは慎重に聞こえるが、そこに到達する頃には、通常、機会は過ぎ去っている。重要な決断の前に、実際にあなたの答えを変えるであろう特定の情報を1つ書き留めよう。あなたをより自信を持たせる情報ではなく、あなたの決断を根本的に変えるであろう特定の情報だ。特定のものを挙げられない場合、あなたはすでに決断するのに十分な情報を持っている。
そして、ここにほとんどの人がスキップするテストがある。過去90日間にあなたが下した3つの重要な決断を振り返ろう。それぞれについて、あなたが待った追加情報が、実際にあなたが最終的に行ったことを変えたかどうかを問おう。少なくとも4分の3の時間、正直な答えは「ノー」だ。遅延はより良い答えを買わなかった。それは安全の感覚を買い、組織はその感覚の代償を失われた勢いで支払った。
分析を始める前に決断の期限を設定しよう。タイムラインが無期限の場合、分析はそれを埋めるために拡大する。だから、チームに伝えよう。「木曜日までに足並みが揃わなければ、これまで議論したすべてを使って私が決断を下す」と。会話が始まる前に、人々が自分の立場に固執した後ではなく、それを声に出して言おう。その一文は、どんなプロセス設計よりも決断速度に貢献する。
そして、決断の記録をつけよう。あなたが何を決断したか、その時何を知っていたか、何を仮定したか、そして方針を転換するよう告げる特定のシグナルは何かを書き留めよう。これは、エグゼクティブレベルで最も残酷な力学の1つからあなたを守る。それは、人々があなたの決断を、その結果に基づいて判断し、あなたの思考の質に基づいて判断しないということだ。決断の記録は、その時点で知り得たことと、方針を転換するよう告げる特定のシグナルを捉えた、タイムスタンプ付きの成果物を作成する。結果が出た時、運があなたに不利に働いたとしても、あなたの推論はその価値に基づいて評価される。
なぜ今これを構築し始める必要があるのか
良いニュースがある。前述の調査でテストされた5つのエグゼクティブ領域のうち、決断速度は最も訓練可能なものだ。上記のツールを実際に使用すれば、決断速度を33から60以上に移動させることは90日で可能だ。ただし、これらのツールは仮想的な決断ではなく、実際の決断に適用されなければならない。
ほとんどの人は、大きなエグゼクティブ昇進を見送られた後まで、自分の決断速度が問題であることを通常知らない。そして、その頃には、人事部が取り組んでいるリストは静かに調整され、あなたの名前はもうそこにない。
だから、今あなたの机にある決断を1つ選ぼう。期限を設定し、70%で決断し、そして来週また同じことをしよう。
