Transient Consultingのチャールズ・スタントン氏は、CEO、起業家、コンサルタント、収益専門家、投資家である。
私は、社会貢献に人生を捧げる人々のコンサルタントをしている。約20年にわたり非営利組織を率い、助言してきた中で、才能ある献身的な専門家たちが、ミッションの名のもとに不可能な経済的選択を迫られる姿を目の当たりにしてきた。静かに安定性を損なう役職に長く留まった人もいれば、情熱が薄れたからではなく、情熱だけでは家賃が払えないという理由で去った人もいる。このパターンは例外ではない。多くのリーダーが常態化させてきた、セクター全体の習慣なのだ。
最近、見込み客と話をした。彼女は、真に意義ある活動を行う非営利組織のCEOに就任したばかりだ。彼女は適切な自信を持って自身の給与を交渉し、約25万ドルで合意した。今、彼女は唯一の資金調達担当者を採用しようとしている。提示された給与レンジは9万ドルから12万5000ドルだ。南カリフォルニアの一部地域において、MITの生活賃金計算機によれば、この給与は良くても経済的な綱渡りである。
このレンジが候補者にとっても組織にとっても持続可能ではないことに気づいた私は、再編を提案した。資金調達とマーケティングを統合し、業務範囲を反映した報酬水準のシニア職にする。選択的な機能(おそらくメールキャンペーン、ソーシャルメディア、イベント管理など)は外部委託し、ポジションを高いレベルに保ち、候補者が実際に何かを構築できるだけの期間留まれるようにする。
会話は思慮深いものだった。新任CEOは耳を傾けた。しかし彼女は、以前と同じモデルを再構築した。彼女自身の説明によれば、資格不足の候補者の回転ドアを生み出すか、優秀な専門家がより高給の職を求めてすぐに去るという結果を生んできた、まさにその同じモデルだ。このサイクルが続くのは、それを生み出した考え方が再検討されていないからだ。
その考え方には馴染みのある形がある。「私たちは変化をもたらしたい人を探している」という何らかのバリエーションが、ほとんどのリーダーが認めたがる以上に多くの非営利組織の会話に登場する。これは市場水準以下の報酬の根拠として提示され、あたかもミッションへの共感が報酬の代わりとなる通貨の一形態であるかのように扱われる。そうではない。
熟練した専門家に、あなたの大義を気にかけているという理由で経済的安定を犠牲にすることを期待するのは、感動的なリーダーシップではない。それは組織のコストを個人に転嫁しているのだ。そのイデオロギーに付随する給与が、関連市場において合理的な生活を維持できない場合、メッセージは明確だ。私たちはあなたよりもミッションを重視している。それは倫理的ではない。そして戦略的でもない。
米国人材マネジメント協会によれば、1人の従業員を交代させるコストは、その人の年間給与の50%から200%に達する。高い離職率、組織の記憶の喪失、採用の恒常的なコストは、人材への投資不足の直接的かつ測定可能な結果だ。その結果、ミッションが損なわれる。
慈善セクターで強調すべき別の要素がある。倫理的なリーダーは、候補者が交渉するのを待たない。彼らは職を公開する前に組織構造を検討し、提示しているものが、誰かに依頼している仕事に対する真の敬意を反映しているかどうかを問う。
これは単独のリソースに関する会話ではない。文化に関する会話だ。ポジションに付随する給与は、面接が1回も行われる前に組織の価値観を伝える。それは、リーダーシップが報酬を市場の現実と整合させる正直な内部作業を行ったのか、それとも単に馴染みのあるモデルを複製したのかを示すシグナルだ。場合によっては、解決策はより大きな予算ではない。より賢明な構造だ。役割を統合し、狭い機能を外部委託し、範囲を調整し、より少数のより良い報酬を得るポジションに投資することで、薄く広がった低賃金のチームよりも強力な成果を生み出すことができる。動物を救助する組織であれ、医療アクセスを創出する組織であれ、住宅不安や食糧不足と闘う組織であれ、環境を保護する組織であれ、その他のミッション重視の目的に奉仕する組織であれ、その活動を前進させる専門家たちは、安定と尊厳を持って生活できるレベルで報酬を得る資格がある。
ミッション重視の仕事には個人的な経済的犠牲が必要だという枠組みには、長い歴史があり、一部の伝統においては精神的でさえある。しかし、それは現代の組織リーダーシップにおいて正当な位置を占めていない。それは、本質的に、組織心理学者でウォートン校教授のアダム・グラント氏によれば、報酬よりも影響力に動機づけられている人々の善意を搾取している。この発見は、向社会的動機に関する数十年の研究によって裏付けられている。
その思いやりと変化をもたらそうとする意欲は、利用すべき資質ではない。尊重すべき資質だ。私がキャリアの中で観察し助言してきた最も効果的なミッション重視の組織には、共通の特徴がある。そのリーダーたちは、スタッフに低賃金を通じてミッションへの補助を求めない。彼らは競争力のある報酬を組織の誠実性と健全な職場文化の構成要素として扱い、仕事の持続可能性が、それを行う人々の持続可能性に完全に依存していることを理解している。
非営利セクターは長い間、民間セクターとは異なる報酬期待のもとで運営されてきた。その区別の一部は構造的で理解できる。その多くはそうではない。活動家で資金調達者のダン・パロッタ氏が主張するように、セクターに根付いた人材への投資への抵抗は美徳ではない。それは機能不全だ。
ドナー、理事会メンバー、リーダーは皆、これを変える役割を持っている。資金提供者は、人件費を含む一般運営支援を優先できる。これはCandidとCenter for Effective Philanthropyの研究によって支持されている提言だ。理事会は、ガバナンスの一環として報酬ベンチマーキングを要求できる。Nonprofit HRの年次Total Rewards Practices Surveyのようなツールを活用できる。この調査は、平均以上の離職率とそれを引き起こす報酬の制約を一貫して記録している。そして経営幹部は、プログラム予算を守るためにそれを運営する人々に低賃金を支払うことに抵抗できるし、抵抗しなければならない。
ミッション重視のリーダーが直面している問題は、競争力のある報酬が手頃かどうかではない。その代替案、つまり気にかける人々の静かな搾取の上に構築されたセクターが受け入れられるかどうかだ。答えはノーであるべきだ。良い仕事をすることと、それに対して公正に報酬を得ることは対立しない。それらが対立するかのように扱うことは、すでに私たちに多大なコストを課してきた。
