スー・ミスコ氏はHire A Fractionalの創業者であり、『The Fractional Formula』の著者、そしてフラクショナルリーダーシップに焦点を当てる経営幹部である。
ほとんどの組織図は、実際の業務の進め方を反映していない。
組織図が示すのは報告系統、肩書き、階層構造だ。そこに示されていないのは、意思決定がどこで行われ、業務がどこで停滞し、説明責任がどこで崩壊するかである。多くの組織において、このギャップは企業がチーム拡大と一貫した成果の創出に注力するにつれ、より顕著になる。
この変化はすでに進行中だ。マッキンゼーの調査は、組織が硬直的な階層構造から、業務の実際の流れをより適切に反映する柔軟なチームベースの構造へと移行しつつあることを明らかにしている。
この変化が進むにつれ、焦点は組織図を超えて、戦略実行が実際に行われるオペレーティングモデルへと移行している。
組織構造が拡大時に機能不全に陥る理由
組織構造が最も効果を発揮するのは、優先事項が安定し、役割が明確な場合だ。しかし企業が拡大するにつれ、こうした条件はしばしば崩れていく。
フラクショナルリーダーシップが登場するのは通常、物事がうまく機能している時ではなく、組織構造が事業の実際の運営方法と合致しなくなった時である。
優先事項は変化する。業務は部門をまたぐ。チームにはより迅速な行動が求められる。こうした環境下では、階層を追加しても自動的にパフォーマンスが向上するわけではない。むしろリーダーシップの整合性を改善することなく、複雑性を増すことが多い。
問題は組織構造そのものではない。リーダーシップ、実行、成果の間の断絶である。
高パフォーマンスチームを支えるオペレーティングモデル
企業の運営方法について考えるより有用な方法は、オペレーティングモデルを通じてである。
組織図が報告系統を示すのに対し、オペレーティングモデルは業務が実際にどう進み、意思決定がどう行われ、成果がどう達成されるかを示す。ここが戦略実行が機能するか、崩壊するかの分岐点である。
実務レベルでは、ほとんどの機能は2つの層にまたがって運営される。
リーダーシップ層
方向性、意思決定、説明責任が存在する層：
• 優先事項の設定
• 基準の定義
• トレードオフの判断
• 成果の責任
実行層
業務が遂行される層：
• 優先事項の実現
• プロセスの運営
• 日常業務の管理
• 成果の創出
機能不全が起きるのは、これらの層が整合していない時である。
リーダーシップが現場から離れすぎていると、チームは躊躇する。リーダーシップが実行に深く関与しすぎると、意思決定が遅くなる。高いパフォーマンスは、これらの層間のリーダーシップの整合性に依存する。
フラクショナルリーダーシップがギャップを埋める方法
ここでフラクショナルリーダーシップが実用的になる。
フラクショナルエグゼクティブはリーダーシップ層で活動するが、方向性だけでなく成果に対して説明責任を負う。彼らの役割は、方向性の定義、意思決定フレームワークの確立、業務リズムの設定、説明責任の推進である。
このモデルを効果的にしているのは、彼らが位置する場所である。
フラクショナルエグゼクティブは、意思決定が成果に転換される地点で活動する。彼らは実行から離れているわけではないが、自ら業務を行うわけでもない。リーダーシップと実行の間に位置する。
彼らは橋渡し役として機能する。
活動ではなく成果で評価されるため、戦略実行が実際に機能することに既得権益を持つ。つまり、ギャップを迅速に解消し、リーダーシップの整合性を改善し、チームが成果を生み出すものに集中することを確実にする。
柔軟なリーダーシップモデルとして、このアプローチは企業が不要な構造を追加することなく、必要な場所に正確にシニアリーダーシップを適用することを可能にする。
多くの組織では、この橋渡しが欠けている。リーダーシップは方向性を設定し、実行チームはタスクを遂行するが、両者の接続を担う者がいない。
フラクショナルリーダーシップがそのギャップを埋める。
チーム拡大において橋渡しが重要な理由
ほとんどの企業は、戦略や実行そのものに苦労しているわけではない。両者の接続に苦労している。
戦略は定義されるが、翻訳されない。チームは忙しいが、整合していない。業務は進むが、成果は遅れる。このギャップこそが、パフォーマンスが崩壊する場所である。
リーダーシップの整合性が明確で、実行と直接結びついている時、チームは複雑性を増すことなく迅速に動く。これはチーム拡大時に特に重要になる。小さな非効率性が急速に増幅するからだ。
戦略実行を改善する実践的方法
人員を増やしたり組織構造を変更したりする前に、業務が実際にどう進んでいるかをマッピングせよ。
誰が成果を担っているか、意思決定がどう行われているか、業務がどこで遅くなるか、どの指標が真の成果を反映しているかに焦点を当てよ。そして、これらの現実に沿ってリーダーシップと実行を整合させよ。
多くの場合、問題は能力ではない。方向性と成果の間の欠けた接続である。
結論
組織図は構造を示す。オペレーティングモデルは事業が実際にどう運営されているかを示す。
企業がチーム拡大の方法を再考するにつれ、焦点は真の実行を支えるオペレーティングモデルへと移行している。フラクショナルリーダーシップは、組織が複雑性を増すことなくリーダーシップの整合性を改善する一つの方法である。
リーダーシップと実行の間のギャップを埋める企業こそが、明確性を持って拡大する企業である。
