あなたは心理的安全性のプレイブックが求めることを実行してきた。振り返りの場を設け、積極的傾聴を実践してきた。人々がオープンに話せるフォーラムを構築し、ドアは常に開いていると本気で伝えてきた。それなのに、誰かが難しいことを口にしても、何も動かないように感じるのはなぜだろうか。
多くのリーダーが感じながらも、めったに言葉にしない溝がここにある。それは沈黙と発言の間の距離ではない。聞かれることと、行動に移されることの間の距離である。あなたの部下たちは、この2つが別々の出来事であることを学び、それに応じて行動を調整してきた。
私はこの種の会議に数え切れないほど立ち会ってきた。ある副社長が合宿セッションの大半を静かに過ごした後、何かを指摘したいと発言する。会社の最大の賭けが正しい順序で進んでいないのではないかと懸念し、その理由を説明する。最高経営責任者（CEO）は彼女に感謝し、重要な問題だと述べ、チームが適切に検討できるようメモをまとめるよう依頼する。彼女はそうする。6週間後、その賭けは動いておらず、メモも再び議題に上がっていない。誰も報復しなかった。その必要もなかった。システムは彼女の懸念を吸収し、そのまま続いた。次に彼女が何か問題を見つけたとき、一度だけ提起し、何も起こらないのを見て、やめるだろう。
その部屋について毎回私が印象に残るのは、そこにいる全員がいかに理性的だったかということだ。CEOは防衛的ではなかった。副社長は無謀ではなかった。会議は健全な会議がすべきことをすべて行った。難しい真実を表面化させ、それを提起した人物を尊重し、アクションアイテムを生み出した。それでも最終的には、戦略をまさにあった場所に留めておくメカニズムとして機能した。これがリーダーたちが見逃している部分である。失敗はプロセスの崩壊ではない。失敗は、設計通りに機能しているプロセスそのものである。
傾聴は本物だった。システムは設計通りに正確に機能した。
心理的安全性がチームの効果性に不可欠であることを研究で確立したエイミー・エドモンドソン氏は、この溝について警告を発してきた。最近のハーバード・ビジネス・レビューの記事で、エドモンドソン氏とマイケラ・ケリッシー氏は率直に述べている。心理的安全性は政策だけでは実装できない。しかし、政策こそが、ほとんどの組織が手を伸ばすものである。義務化し、測定し、管理できる何か。実際に必要なもの、つまり誰かが不快な真実を語ったときに権力がどう作用するかの変化ではなく。
最初に変えなければならないこと
ほとんどのリーダーは耳を傾ける。私の雇用主であるギャラップによると、組織のリーダーシップを強く信頼していると答えた従業員はわずか19%である。溝は共感ではない。その後に起こることである。従業員たちは、聞かれることと行動に移されることが別の出来事であることを学んでおり、どれだけ傾聴してもその距離は単独では縮まらない。
組織が心理的安全性を異なる結果に変換したいのであれば、実際に声を上げることをリスクにしているものに対処しなければならない。それには構造的な変化が必要であり、プログラム的な変化ではない。これは別のキャンペーンであってはならない。関与する変化は理解するのが難しいのではなく、生き残るのが難しい。だからこそ、ほとんどのリーダーシップチームはそれらについて議論し、必要だと同意し、静かに行動しないことを選ぶのである。
意思決定が行われる場所から始めよう。マネージャーが直属の部下から、チームが過剰な約束を続けているためにクライアント関係が悪化していると聞いたとき、そのマネージャーは通常、営業目標を変更できない。エスカレートすることしかできない。ケースを構築し、部門横断的に調整し、四半期計画を待つ。その頃にはクライアントは去っている。心理的安全性はフォーラムを作った。フォーラムと意思決定の間の距離が、何も続かないことを保証した。権限は情報に近づかなければならない。さもなければ、情報は重要になるには遅すぎるタイミングで到着する。
次に、何が報酬を得るかがある。マネージャーが採用ミスを公に認め、検索を再開する。これは優れた判断として記録されるのか、それとも不十分な計画として記録されるのか。業績評価が方向転換を罰するなら、人々は自分に反映しない問題だけを表面化させることを学ぶ。同じ論理がリスク機能を支配する。法務、コンプライアンス、リスクは懸念を表面化させるために存在するが、ほとんどの組織では彼らの「ノー」が会話を始めるのではなく終わらせる。法的複雑性を生み出すすべての真実が接触時に消滅するなら、人々はそれらの機能を引き起こす可能性のあるものを一切提起しなくなる。
そして、声を上げることの結果は、指摘できるほど大きな音を立てることはめったにない。従業員が懸念を提起する。3カ月後、彼らは重要なプロジェクトに参加していない。6カ月後、見送られる。つながりは決して明示的ではないが、パターンはそうであり、見ている全員がそれを読み取ることを学ぶ。真の心理的安全性とは、単に個別の出来事だけでなく、それらのパターンを追跡することを意味する。声を上げた人々が時間の経過とともに静かなコストに直面しているかどうかを監視することである。これにはトップの人々も含まれる。副社長がタウンホールで「この戦略について私は間違っていた」と言ったとき、それは彼女の軌道を終わらせるのか。もしそうなら、彼女の下にいる全員が本当の境界線を学ぶ。脆弱性は、それをモデル化したリーダーを脇に追いやらないときにのみ、上から拡大する。
なぜ声を上げることがリスクであり続けるのか
声を上げることがリスクなのは、リーダーたちが不親切だからではない。組織の権力構造が混乱に抵抗するように構築されており、真の心理的安全性は深く破壊的だからである。
誰かが戦略的前提に異議を唱えるとき、彼らは暗黙のうちに上級リーダーが間違っている可能性があると言っている。誰かがイニシアチブの問題を表面化させるとき、彼らはそれを支持した人物の評判を脅かしている。誰かがミスを認めるとき、彼らは後で自分に不利に使われる可能性のある記録を作成している。
これらのどれも従業員側では非合理的ではない。その逆である。懸念を提起するのをやめた人物は、環境を正確に読み取り、それに賢明に対応したのである。私たちはその人物を意欲を失った、慎重な、または文化に合わないと表現する傾向がある。彼らが実際にそうであるのは、正しいということである。彼らは部屋に入った最後の真実に何が起こったかを見て、明白な結論を導き出した。リーダーたちが最も修正したい行動──沈黙、曖昧な表現、駐車場でのみ表面化する懸念──は性格の問題ではない。それはインセンティブの有能な読み取りである。
共感の反応は「共有してくれてありがとう。あなたの正直さを評価します」である。権力の反応は「これは次に私たちが行うことを変える。たとえそれが不快であっても」である。ほとんどの組織は前者を提供し、後者を保持する。彼らは話すための安全な空間を作りながら、その後に起こることのための安全でないシステムを維持する。
スタートアップは初期段階で実際の心理的安全性を持つことが多い。創業者がより啓発されているからではなく、権力がまだ固まっていないからである。誰かが懸念を提起したとき、それを聞いている人物は通常、それについて何かをする権限を持っている。組織が拡大するにつれて、彼らは傾聴と意思決定を分離する。彼らは共感をプロセスに変え、行動を委員会のドアの後ろに保つ。真実を聞くことと、それに基づいて行動する権力を持つことの間の距離は、追加されるすべての層とともに拡大する。
エドモンドソン氏の研究は、心理的安全性がグループ内で、やり取りごとに構築されることを示している。しかし、特定のやり取りが安全性を構築するか侵食するかを決定するのは、会話そのものではない。次の会議、次の決定、次の業績評価で何が起こるかである。声を上げた人物が自分の真実が認められるのを見て、その後何も変わらないのを見るなら、そのやり取りは安全性を構築しなかった。それは慎重さを教えた。
必要とされるシステム変更
心理的安全性は義務化できない。その理由は、ほとんどの組織が認めるよりも深いところにある。義務化できないのは、誰かが既存のコミットメント、評判、または戦略的方向性を脅かす真実を語ったときに権力がどう作用するかを変更する必要があるからである。
組織は既存の権力構造に心理的安全性を追加しようとし続けている。彼らは不快な情報に基づいて行動する混乱なしに、オープンなコミュニケーションの利益を望んでいる。だからこそ、言葉はあらゆる場所に広がっているのに、結果は依然としてとらえどころがないのである。リーダーたちは共感を演じ、積極的に耳を傾け、対話のための空間を作ることを学ぶ。そして、方向転換し、リソースを再配分し、または誤りを認める時が来ると、古いパターンが再び主張する。
業績評価は依然として方向転換を罰する。昇進は依然として、計画の問題点を指摘した人よりも計画を実行した人を優遇する。戦略的転換は依然として、一人の早期警告ではなく圧倒的な証拠を必要とする。脆弱性を罰するシステムはそのまま残る。それらは設計通りに正確に機能し続ける。
組織が構築しているのは心理的安全性ではない。それは、彼らがすでに代償を払っている沈黙のためのより良い語彙である。転換すべきだった戦略、救われるべきだったクライアント、失敗の18カ月前に到着し、誰も読まなかったメモに記録された警告。
フォーラムは増殖するだろう。トレーニングは続くだろう。そして沈黙は、設計通りのことを続けるだろう。それらに基づいて行動しなければならない人々を守ることを。
