バーンアウトは職場において、個人のストレス管理の失敗として捉えられることが多く、より良いセルフケアの実践やウェルネス特典で解決すべき問題とされている。しかし実際には、バーンアウトは日々の仕事がどのように設計され、リードされ、経験されているかを反映していることの方がはるかに多い。具体的には、リーダーは自らが設定する期待値、提供する明確さ、与える評価、そして創出する心理的安全性を通じて、チームの活力に影響を与える環境を形成している。
個人のストレス管理の実践は重要だが、慢性的な過負荷、コミュニケーション不足、あるいは疲弊を報いる文化を補うことはできない。バーンアウトの予防にはシステマティックなアプローチが必要であり、リーダーは、人々が健康とエンゲージメントを犠牲にすることなく高いパフォーマンスを発揮できるかどうかを決定するチームのダイナミクス、ワークフロー、職場規範に影響を与える独自の立場にある。
リーダーはチームの活力に強い影響を与える
リーダーがバーンアウト予防の議論の中心にいるのは、調査によってリーダーがチームのエンゲージメントの差異の少なくとも70%を説明できることが示されているためだ。これが意味するのは、リーダーがチームの機能の良し悪しに極めて大きな影響力を持っているということだ。さらに、UKGのワークフォース・インスティテュートが10カ国の3400人を対象に実施した調査では、上司(69%)が医師(51%)やセラピスト(40%)よりもメンタルヘルスに影響を与え、配偶者やパートナー(69%)と同じレベルであることが明らかになった。同調査ではまた、仕事のストレスが従業員の家庭生活(71%)、ウェルビーイング(64%)、人間関係(62%)に悪影響を及ぼしていることも判明した。さらに、バーンアウトを経験している従業員は、マネジャーから受けるサポートを、バーンアウトの兆候が全くない従業員よりも33ポイント低く評価している。
バーンアウト予防とリーダーシップ研修のギャップを埋める
リーダーは、効果的なリーダーになるために必要な資質ではなく、ビジネス指標、専門知識、評判に基づいて報酬を得たり昇進したりすることが多い。そしてリーダーシップ育成研修には通常、チーム形成、優れたワークフローや仕事の設計の確立、モチベーション、エンゲージメント、レジリエンス、ストレス認識、ウェルビーイングを支える心理学といった分野における正式な教育がほとんど、あるいは全く含まれていない。
さらに、管理能力の認識やリーダーシップスタイルは、バーンアウト、仕事の満足度、定着率と関連している。具体的には、明確さを提供し曖昧さを減らし、継続的な専門能力開発を奨励し、指導を提供し、社会的サポートを育むリーダーシップ行動が、仕事のストレス要因を軽減することが示されている。リーダーはこれらのスキルを高めるための育成と継続的なサポートを必要としている。その結果、バーンアウトの原因と、その環境の正反対を生み出すチームをどのように設計するかを理解することは、重大なリーダーシップの課題となり得る。リーダーはどこから始めればよいのか。
ワークチームのバーンアウトを減少させる8つのリーダーシップ要因
医療研究者がバーンアウト、リーダーシップ、専門職としての充実感の交差点で行ってきた厳密な研究から、業界を超えたリーダーが学べる教訓がある。
ある複数施設での研究では、上司のパフォーマンスを最上位の3分の1に評価した医師は、バーンアウトのリスクが48%低く、2年以内に組織を離れる意向が66%低く、専門職としての充実感が高い確率がほぼ6倍であったと報告された。メイヨー・クリニックは定期的に医療従業員に直属の上司を評価するよう求めている。メイヨーの研究者は約40,000件の従業員調査を分析し、特定のリーダーシップの資質について直属の上司を好ましくないと評価した回答者の間で、バーンアウトの有病率がはるかに高いことを発見した。以下は、従業員が直属の上司について評価するよう求められたリーダーシップの資質である。
私の直属の上司は:
- 私を尊厳と敬意をもって扱う
- 私が才能とスキルを伸ばすことを奨励する
- よくできた仕事に対して私を評価する
- 私のパフォーマンスについて有益なフィードバックとコーチングを提供する
- 改善のためのアイデアを提案することを奨励する
- 私とキャリア開発の会話を持つ
- 私が仕事をすることを後押しする
- 起こっている変化について私に情報を提供し続ける
注目すべきことに、総合的なリーダーシップスコアが1ポイント上昇するごとに、バーンアウトの確率は7%減少し、組織への満足度の確率は11%増加した。直属の上司のリーダーシップスコアは、研究者が性別、年齢、雇用期間、職種を調整した後でも、仕事の満足度とバーンアウトの両方と強く関連していた。
研究者は、組織のあらゆる資質の中で、専門職としての満足度の最大の推進力は各人の直属の上司の行動であり、他のもの(例:文化、給与、福利厚生、組織戦略)は近づきさえしなかったと結論づけた。
上記で概説した8つの実践は、手の届きやすいリーダーシップの成果である。リーダーは違いを生み出すために完全な文化的改革を必要としない。適切な分野に焦点を当てるだけでよい。
バーンアウト予防は、ハードワークを排除したり、基準を下げたり、チームをあらゆる課題から守ったりすることではない。人々は、サポートされ、評価され、目的とつながり、仕事の構造が長期的に持続可能であると確信できるとき、高ストレス下でも成長できる。
多くの組織が従業員に大きな変化と不確実性を乗り越えるよう求めている今、意図的により健全な働き方を設計するリーダーは、バーンアウトを遅らせるだけでなく、より強固で、より適応力があり、よりコミットしたチームを構築することになる。
ポーラ・デイビス氏は、リーダーと組織がバーンアウトを減らしチームのレジリエンスを高めるための仕事の設計を支援している。彼女は、ネクスト・ビッグ・アイデア・クラブによって2025年のトップリーダーシップ書籍に選ばれた最新作「Lead Well: 5 Mindsets to Engage, Retain, & Inspire Your Team」を含む2冊の本の著者である。
