マーク・ハルバースタイン氏：テクノロジー、旅行、不動産、金融、ホスピタリティ、AI分野で20年以上の経験を持つ。Simplenight創業者、MBA取得、投資専門家。
1年前、企業におけるAIに関する会話の大半は、1つの疑問に集中していた。「これによって何人の雇用が失われるのか」というものだ。今日、私が話をしている経営幹部たちは、はるかに興味深い問題へと移行している。人間とAIエージェントが協働し、うまく機能するチームを実際にどう構築するか、という問題だ。業界がAIについてどう考えるかというこの変化は、表面的に聞こえる以上に重要な意味を持つ。私はこれを、AIがコスト削減策として見られることから、労働力戦略として認識されるようになった進化の明確な兆候だと考えている。
恐怖の物語
まず、はっきりさせておこう。確かに、5年後には特定の仕事の様相が変わっているだろう。確かに、一部の役割は縮小するだろう。しかし、もしあなたがいまだに雇用喪失への不安を中心にAI戦略を組み立てているなら、間違った問いを立てており、そうしている間に遅れをとっているのだ。
世界経済フォーラムは、2030年までに1億7000万の新規雇用が創出される一方で、約9200万の雇用が失われると予測している。つまり、数字を詳しく見ると、世界全体で7800万のポジションが純増することになる。
一方、PwCの2025年グローバルAI雇用バロメーターは、世界中の約10億件の求人情報を分析し、AIスキルを持つ労働者が、同じ役割でそうしたスキルを持たない同僚と比較して最大56%の賃金プレミアムを得ていることを明らかにした。この数字は、わずか1年前の25%から上昇している。
一般的な考えに反して、雇用市場はAIの下で崩壊するのではなく、二極化している。適応する者は手厚く報われているように見える一方、適応しない者は取り残されているように見える。そして、その格差は、ほとんどの組織が動いているペースよりも速く拡大している。
誰も語りたがらない「天井」
導入状況は、あなたが思うほど均一ではない。ギャラップの最新データによると、米国の労働者の約49%が、自分の役割でAIを一度も使用していないと報告している。日常的なAI使用は、2025年の間に10%から12%に増加した。
この不均衡は組織内でも一般的であり、全国的な導入パターンと同等だ。BCGの2025年グローバルAI at Work調査は、リーダーやマネージャーの4分の3以上が週に数回生成AIを使用している一方で、現場従業員の間での定期的な使用は51%で停滞していることを明らかにした。
BCGはこの格差を「シリコンの天井」と名付けており、これは組織内で日々AIを使って効果を最大化している人々と、まだ自分にとって意味のあるユースケースを見つけていない人々との間の拡大する内部格差を示す適切な用語だ。
この格差を最も速く埋める企業が、勝者となる可能性が高い。
協働型AIが実際にどのようなものか
チャットボットが顧客のメールに返信するというイメージは忘れてほしい。最も真剣な組織の内部で実際に出現しているのは、真の分業体制だ。人間とAIがそれぞれ最も得意とすることを中心に構造化されたものである。
AI側の仕事は情報処理だ。データの統合、初稿の作成、異常の監視、市場シグナルのリアルタイム追跡などである。これらはAIが人間のチームよりも速く、一貫して処理できることであり、その認知的負荷が人々の仕事から取り除かれると、彼らは実際の判断を下すための時間と注意力を取り戻すことができる。私が見てきた最高のパフォーマンスを発揮するチームは、AIがすでに下準備を済ませているため、より良い意思決定により速く到達している。ただし、仕事の意思決定部分を完全に外部委託しているわけではない。
より新しく、注意を払う価値があるのは、AIが単なるツールではなく、適切なチームメンバーへと進化していることだ。限られた人間の監督で複雑な多段階の作業が可能なエージェント型AIの展開が見られるようになるだろう。ワークフロー全体で動作し、時間をかけて組織のシステムを学習し、事前に定義されたパラメータ内で独立して実行する。これは、企業がこれまでソフトウェアと持っていたものとは異なる関係だ。はるかに精巧なものである。
この変化はまた、新しい仕事や役割のための空間を生み出しており、これは純粋にプラスだ。プロンプトエンジニア、AI倫理責任者、人間とAIの協働スペシャリストなどが、現在積極的に採用されているAI関連ポジションのリストを構成している。これらは5年前には存在しなかったものであり、今日これらのパイプラインを構築し始める企業は、後から埋めることが非常に困難な構造的人材優位性を持つ可能性が高い。
データに隠れたリーダーシップの問題
BCGの調査からの1つのデータポイントが私を立ち止まらせた。生成AIについて肯定的に感じる従業員の割合は、強力なリーダーシップのサポートがある場合、15%から55%に跳ね上がるのだ。
それにもかかわらず、ほとんどの組織はいまだにAI導入をソフトウェアの展開のように扱っている。ツールをインストールし、トレーニングリンクを送信し、ライセンス使用状況を追跡し、完了とする。この考え方は、労働力におけるより協働的なAI導入を確保するには不適切だ。これは通常のソフトウェア導入イニシアチブとして扱うことはできない。協働型AIワークフォースは、リーダーがこれらのツールを目に見える形で使用し、トレーニングが実践的で実際のワークフローに結びついており、従業員が静かに尋ねている質問に明確な答えを持っている文化から生まれる。その質問とは、「これは具体的に私の役割にとって何を意味するのか」というものだ。
ここでの学びは、専用の対面トレーニングを受ける従業員の間では、ツールとヘルプドキュメントへのアクセスだけを得る従業員と比較して、定期的なAI使用が著しく高いということだ。考えてみれば、これは危機に瀕しているものと比較して大きな投資ではない。それでも、AI革新が最優先事項であるにもかかわらず、ほとんどの企業はまだこの投資を行っていない。
協働型AIワークフォースは、近代化ロードマップにおける将来的なチェックポイントとして扱われるべきではない。それは今まさに進行中である可能性が高い。競合他社の組織内で、そして（正直に言えば）あなた自身の組織内でも不均一に進行している。これをテクノロジーの課題と同じくらい人の課題として扱うリーダーこそが、実際に持続するものを構築する可能性が高い。問題は、AIがあなたのチームの働き方を変えるかどうかではない。すでに変えている。問題は、誰が設計しているのか、そして誰が単に流れに身を任せているだけなのか、ということだ。
