日曜日の夜。ノートパソコンには2週間分のカレンダーが開かれている。私は、あるクライアントとの電話がなぜ成功したのかを書き留めようとしていた。ここ数カ月、私は「ウィズダム・エンジン」と呼ぶものを構築してきた。これは、数十年にわたる私の執筆、会話、調査、実務経験を学習させたAIシステムで、AI主導の経済において真に持続可能なリーダーシップの判断とは何かをより深く理解するためのものだ。53分間の電話は、リーダーシップチームが1年の計画を見直すという結果で終わり、私はその理由を理解したかった。一体何が会話を変えたのか。どの部分がパターン認識で、どの部分が経験で、どの部分が定義しにくい何かだったのか。
私は20分間そこに座っていた。できなかった。
その瞬間、私たちのほとんどが間違った監査を実行していることに気づいた。
私が話すすべてのリーダーは、「我々のAI戦略は何か」という問いのバリエーションを尋ねている。それは間違った最初の質問だ。最初の監査は会社のものではない。あなた自身のものだ。なぜなら、組織内でAIが何をすべきかを決める前に、AIが残りを引き受けた後、自分の仕事に何が残るのかを知る必要があるからだ。そして、ほとんど誰も見ていない。
直近2週間に実際に何があったか
現在、知識労働者の間で個人的なAI監査の波が広がっている。ネイト・ジョーンズ氏は最も鋭いものの1つを持っており、過去2週間の仕事を演劇、商品、現場、持続可能なものに分類するよう求めている。シニアの個人貢献者に対して実行すると、監査は冷静なものになる。リーダーに対して実行すると、それは別のものになる。
リーダーのカレンダーに表示されるもののかなりの部分は、監査が測定するスペクトラムにさえ含まれていない。それは正確には仕事ではない。それは存在だ。会議があなたを必要としているから会議に出席する。部屋中の人々がそれを閉じたいと思っているときに、質問を開いたままにしておく。完全には合わない数字と向き合い、丸めることを拒否する。
その仕事のほとんどは、リーダーシップを測定するシステムには見えない。それはまた、あなたが展開しようとしているAIにも見えない。この2つの事実は関連している。
仕事はすでにアンバンドリングされている。あなたの仕事も
昨秋、サンギート・ポール・チョウダリー氏と共にハーバード・ビジネス・レビューに書いた記事で、私たちはAIの最も深い影響は自動化ではなく調整であると主張した。AIは仕事をその構成要素であるタスクにアンバンドルし、次にそれらのタスクを新しい制約の周りに新しい構成に再バンドルする。ほとんどのリーダーはその議論を読み、組織図に適用する。人事部は何を再設計すべきか、最高執行責任者は何を自動化すべきか。新しい運営モデルはどのようなものであるべきか。
彼らのほとんどは、それを自分自身に適用しない。
しかし、もちろんリーダーシップは仕事であり、タスクで構成されており、タスクはアンバンドルされる。ステータスレビューはアンバンドルされる。3つのデッキを1つの文書に統合することはアンバンドルされる。戦略メモの最初のドラフトはアンバンドルされる。シニアの人間を必要としていた調整作業の驚くべき量、デッキを読み、取引全体でパターンマッチングし、機能全体で要約することは、現在、数ペニーで実行されるモデルから十分に良いものになっている。あなたが自分の役割にもたらした唯一のものが、チームよりも速く、よりクリーンにそれらの出力を生成する能力だった場合、あなたはまだ名前を付けていない問題を抱えている。
アンバンドリングの後に残るのは、再バンドリングだ。そしてリーダーにとって、再バンドルはほとんどの人が認めるよりも狭いものの周りで起こっている。判断だ。分析ではない。統合ではない。判断だ。どのフレーミングを開いたままにするか、どの制約を受け入れるか、データが教えてくれないときにどの決定を下すかを決定する部分。プロセス文書に還元されない部分。なぜなら、還元した瞬間に、他の誰かがそれを実行できるからだ。
探検家の監査
私はこれを「探検家のマインドセット」と呼ぶものを通して考えている。オペレーターは既知の地形をより良く実行する。探検家はまだマッピングされていない地形を読む。AIは現在、ほとんどのオペレーターよりも優れたオペレーターだ。それはまだ最高の探検家よりも優れた探検家ではない。2026年にリーダーにとって複利的に増える仕事は、AIがより速くできる仕事ではない。それはAIがまったくフレーム化できない仕事だ。質問自体が争われている仕事、誰も実際の入力が何であるかにさえ同意していない仕事、会議に座って議題に載っていることではなく実際に何が起こっているかを読む仕事だ。
私が自分自身に対して実行してきたウィズダム・エンジンの実験は、部分的にはこれを強制する機能だ。私の入力のどれが判断になるかを明確にしようとすることで、毎週、自分の仕事のどの部分が本当に自分のものであり、どの部分がリーダーシップと間違えていたオペレーターの仕事であるかを教えてくれる。答えは不快だった。私が何年もやってきたことのかなりの部分が、認めたくないよりも大きな割合で、現在では私のコーヒーよりも安いもので実行できる。
次の月曜日までにやるべき3つのこと
もし私がリーダーに週末の宿題を1つ与えるとしたら、これだ。
他の誰かに対して実行する前に、自分自身に対して監査を実行する。2週間分のカレンダーを引き出す。各項目について、1つの質問をする。よく訓練されたモデルが私の代わりに部屋にいたら、意味のある結果は変わっていただろうか。正直になる。「はい」と返ってくる割合は、意図的に再設計するかどうかにかかわらず、あなたが失おうとしている役割の割合だ。
自分自身のウィズダム・エンジンを構築し始める。技術が必要だからではなく、判断を明確にしようとする行為が、あなたが実際に何をしているかを教えてくれるからだ。演習が価値だ。あなたは、自分の思考の最も価値のある部分が、完全には書き留められない部分であることを発見するだろう。それが洞察であり、失敗ではない。
カレンダーを再設計する。持続可能な仕事を移動する。質問を保持すること、争われているフレーミング、報告するのではなく読んでいる会話を、余白から中心に移動する。ほとんどのシニアリーダーは、自分だけができることに週の約10パーセントを費やし、残りはモデルが現在彼らのためにできることに費やしている。これらの数字を反転させれば、18カ月後には競合他社にとって認識できないものになるだろう。
あなたの会社が必要とするAI戦略は、何を中心に構築するかを知ることから始まる。その答えは組織図には存在しない。それはあなたの過去2週間に存在する。
監査には90分かかる。ほとんどのリーダーはそれを実行しない。実行する人々は、今後10年間、異常に小さなフィールドと競争することになるだろう。
