80対20の法則は、成果の80%は通常20%の人材から生まれると説く。マネジメントのキャリア初期、私はこの真実を無視していた。その代わり、下位80%の人材を「救おう」と時間を費やしていた。
マネージャーとしての私の仕事は、彼らを「修正する」ことだと考えていた。しかし、その結果、私は無限の時間を浪費し、燃え尽きてしまった。一方で、私は無意識のうちにトップ20%の人材を無視し、彼らは見過ごされ、評価されていないと感じていた。
地域マネージャーがついに私を正してくれた。彼は言った。「ポール、君は既に誰が下位のパフォーマーか分かっているはずだ。確かに、彼らに軌道修正のための時間と指示を与えるべきだが、それには限度がある。その後は、彼らに結果を受け入れさせるんだ。君の仕事は、トップパフォーマー、つまり実際に価値を生み出している人材に集中することだ」
その会話が、私のリーダーシップのあり方を変えた。私は最も重要な場所にエネルギーを注ぎ始めた。貢献し、成長し、向上心のある人材だ。そこでこそ、インパクトが最も複利的に増大する。
私が学ばなければならなかった最も厳しい教訓の1つは、全員を救おうとするのをやめることだった。その代わり、私は厳しい現実を受け入れなければならなかった。
ビジネスのすべての部分、あるいはその中のすべての人材が、救う価値があるわけではない。
これは最初は残酷に聞こえる。しかし、誰かを成長できない場所に留め、自力で何とかできるという誤った希望を与える方が、はるかに残酷だ。
数年後、私は下位パフォーマーの1人に偶然会った。すると彼女は、解雇してくれたことに感謝したのだ。私たちの会話が、彼女が営業そのものを嫌っているのではなく、やっていた営業の種類を嫌っていたことに気づく助けになったという。彼女は別の営業職で成功を収め、そのおかげで人生のパートナーにも出会えたのだ。
足し算と引き算
数年後、CEOとして、私は同じ過ちを繰り返した。シニアリーダーたちが明らかに現状に満足していたにもかかわらず、彼らに立て直しのための時間を与えすぎたのだ。なぜなら、私は彼らが経験豊富だから、まだ「80対20の人材」であるはずだと思い込んでいたからだ。
しかし、2つ目の厳しい真実とは何か。人は静的ではない。ハイパフォーマーも停滞する可能性がある。彼らは優位性を失う可能性がある。ある役割やキャリアの段階で80対20の人材だったからといって、常にそうであるとは限らない。
人々が成長する意欲を失ったとき、彼らは会社を必要な方向に導くことはできない。彼らはスキル、知識、意欲を追加し続けなければならない。
時にリーダーシップとは、真に価値を生み出す人材や要素に投資し続けるために、厳しい決断を下すことを意味する。それは、部門の再編、製品ラインの終了、もはや方向性が一致しないリーダーの解任を意味するかもしれない。
苦痛か。その通りだ。しかし、勢いのある人材やシステムを飢えさせながら、生産性の空白に資源を注ぎ込む方が、はるかに苦痛だ。
価値を生み出すリーダーになりたいなら、足し算だけではいけない。引き算も必要だ。
80対20の人材に価値、時間、注意を追加せよ。救われたくない人材に注いでいるエネルギーと資源を引き算せよ。そのエネルギーを、既に自らを証明している人材に倍増させるのだ。
私の著書The Detour CEOでは、80対20の人材を見つけることについて、より深い議論がある。しかし、まず自分自身から始める必要がある。あなたはまだ80対20の人材か。まだ成果を生み出しているか、それとも停滞しているか。確認しよう。適切な領域で足し算と引き算をしているかどうかを。
