エントリーレベルの仕事は、決してジュニア層に割り当てられる業務だけのためにあったわけではない。それはリーダーが育つ見習いの場だった。人々が実際にどのように意思決定が行われるのか、どのように信頼が構築されるのか、どのように対立を乗り越えるのか、そして権力が部屋の中をどのように動くのかを学ぶ場所だった。AIは資料を作成できるかもしれない。しかし、23歳の若者にその資料が提示される部屋をどう立ち回るかを教えることはできない。
問題は、AIがより多くのエントリーレベルの仕事をこなせるかどうかではない。それは事実だ。問題は、そのエントリーレベルの仕事が消えたとき、他に何が消えるのかを組織が理解しているかどうかである。
私は経営幹部たちとこの会話のバリエーションを繰り返してきた。最近では、大手コンサルティング会社のパートナーとコーヒーを飲みながらそれが起きた。彼は売上高や顧客について心配していたわけではない。AIがアナリストの仕事を奪うことさえ心配していなかった。彼はもっと先のことを心配していた。
「以前のようなペースでジュニアを採用するのをやめた」と彼は言った。「AIがモデリング、初稿の資料、調査メモを処理する。莫大なコストを節約している」彼は一口飲んだ。「でも先週気づいたんだ。15年後にこの会社を経営するのが誰になるのか、まったく見当がつかない」
彼だけではない。そして彼は早くない。遅いのだ。
私たちがどうしてここに至ったかは理解している。AIを導入する圧力は現実のものだ。取締役会が尋ねている。株主が尋ねている。通りの向こうの競合他社が30%の効率向上を発表したばかりだ。モデルが午後のうちに初稿を作成できるのに、ジュニアに3日かけさせるために給与を払うことは、スプレッドシート上では弁護の余地がないように見える。
それでも。
組織はアウトプットだけで動いているわけではない。判断力で動いている。行動経済学者たちは数十年にわたり、最も速く習得されるスキルは技術的なものであることを記録してきた。じっくりと育まれるスキル、リーダーがフォローされるかどうかを決定するスキルは、露出、反復、フィードバック、近接性、そして人々が互いの残業する姿を見ることでのみ形成される種類の信頼を通じて構築される。
それが、決算説明会で言及されず、リスク委員会の議題にも上がらない、組織内部で構築されつつある危機である。それは単にAIが労働者を置き換えることではない。リーダーたちがAI導入によって、労働者がリーダーになる部屋を解体することを許していることなのだ。
はしごは消えなかった。切られたのだ。
AIの影響を受けるホワイトカラー分野でのエントリーレベル採用は崩壊した。2025年に発表されたスタンフォード大学の研究では、最もAIの影響を受ける職種、特にソフトウェアエンジニアリングとカスタマーサービスにおいて、22歳から25歳の労働者の雇用が相対的に13%減少したことが判明した。これらの分野のシニア職はおおむね無事だ。消えたのははしごの底辺である。
Shopify（ショッピファイ）のCEOは、AIがその仕事をできるなら人員増を要求するなとスタッフに伝えた。McKinsey（マッキンゼー）は、かつてジュニアコンサルタントに属していた仕事のためにAIエージェントを大規模に展開した。Trevor Noah（トレバー・ノア）氏の最近のWhat Now?エピソードで、調査報道ジャーナリストのHilke Schellmann（ヒルケ・シェルマン）氏が、AI採用ツールが人間が見る前に候補者をスクリーニングし、バイアスを除去するのではなく自動化している実態を明らかにした。フォーチュン500全体で、2025年のプレイブックはシンプルだった。エントリーレベルを自動化し、シニアを維持し、それを効率化と呼ぶ。
動詞に注目してほしい。企業はジュニアパイプラインを失ったのではない。切ったのだ。AIはその決定を正当化しやすくした。経営陣がペンを握っていた。
スプレッドシート上では、これは賢明に見える。10年というタイムラインでは、スローモーションのリーダーシップ崩壊である。
ジュニアが実際に行うこと
ジュニア社員が行うことで、職務記述書に決して現れないものがある。
彼らは部屋に座り、シニアリーダーが困難な会話をナビゲートするのを見る。彼らは、彼女が敵対的な質問に答える前に一時停止する方法を吸収する。彼らは、彼女がどの議論を放棄し、どれを押し進めるかに気づく。彼らは会議の後の会議、廊下での立ち話で実際の決定が下される場面を見る。彼らは、ゆっくりと不完全ながら、信頼がどのように構築され、対立がどのように乗り越えられ、影響力が人々の間の空間でどのように作用するかを学ぶ。
これがプレゼンスが静かに生成的な仕事をしている姿だ。演劇的な種類ではない。見習いの種類だ。
見習いは逆方向にも機能する。ジュニア社員は、シニアチームが持っていない文化的流暢性をもたらす。彼らは、若い消費者、有権者、市民が実際に何を信じているかを表面化させる。彼らは、部屋の他の誰もがそれに気づく前に、議論が自分たちの世代に悪く受け取られそうなときに気づく。取引はシニアがジュニアに教えることではない。取引は、組織の2つの層が一緒に世界を読むことを学ぶことだ。
私は最近、エンターテインメント業界で最も影響力のある広報担当者の1人、ID社のCEO兼創設者であるKelly Bush Novak（ケリー・ブッシュ・ノヴァク）氏とこの会話のバリエーションを行った。彼女のビジネスは、記者、編集者、タレント、何が取り上げられ、どのように取り上げられるかを決定する人々との関係で成り立っている。彼女はキャリア全体を通じて、意図的に若い広報担当者を見習わせてきた。AIのためではない。彼女は常に、クライアントのキャリアが最終的にそれらの関係を引き継ぐ人々の手に委ねられることを理解していたからだ。彼女の業界は、見習いの論理を無視することを不可能にした。他のほとんどの業界では、同じ論理が同じように真実である。ただ、あまり目に見えないだけだ。
関係ベースのビジネスの伝達は、モデルにアウトソーシングすることはできない。そして、ほぼすべてのビジネスは、リーダーたちが認めるよりも関係的である。
これらのどれも体系化できない。トレーニングマニュアルやプロンプトで捉えることはできない。それは暗黙知であり、自分よりも優れた人々に何千時間も近接することで蓄積される種類のものだ。そして私たちは、それが受け継がれる条件を静かに解体している。
Korn Ferry（コーン・フェリー）の2026年人材トレンドレポートでは、企業の43%が一部の役割をAIに置き換える計画であり、そのうち37%がエントリーレベルのポジションを特に対象としていることが判明した。同じ研究では、人材リーダーのわずか11%が、自社の経営幹部がAI移行をナビゲートする準備が十分にできていると考えていることがわかった。
これらの数字を一緒に読んでほしい。パイプラインを削減している企業は、自社のチームの評価によれば、次に来るものをどうリードするかをまだ知らない人々によって率いられている。彼らは、自分たちが不足している能力そのものを生み出す見習い層を解体している。呼び出しは家の中から来ている。
私たちが締め出している世代
損害が均等に分配されていれば、これは十分に厄介だろう。そうではない。
研究は一貫して、Z世代の労働者がどの世代よりも最も高いAI準備度を持っていることを示している。彼らは、これらのツールと並んで働くために最も自然に装備されたコホートである。彼らはまた、労働市場から最も積極的に締め出されているコホートでもある。デジタルで育った世代は、デジタル経済に彼らの居場所はないと言われている。最近の卒業生は、10年以上見られなかった失業率と解雇レベルに直面している。
私が以前書いたように、既存の労働力も多様性が低下している。有色人種の女性は不均衡な割合で離職しており、硬直した構造と育児コストによって押し出されている。エントリーレベルのパイプラインをさらに狭めれば、リーダーシップの代表性に関するすでに脆弱な進歩は停滞するだけではない。逆行する。
私は息子のことを考える。彼は私が部屋で起こるスキルでキャリアを築くのを見て育っている。彼が労働力に入る頃には、それらの部屋が彼にその中で重要になる方法を教えるはずだった人々で空になっていたら、それは何を意味するのだろうか。
すべての取締役会は、この質問のバリエーションを尋ねるべきだ。私たちは今誰を育成しているのか、そして彼らは私たちがサービスを提供するコミュニティに似ているのか。答えが「誰もいない」と「いいえ」であり、2026年の驚くべき数の組織にとってそうである場合、それは人事の問題ではない。ガバナンスの問題である。
これは不況ではない
これが以前の景気後退と異なる点は次のとおりだ。大不況後、卒業生の「失われた世代」についての悲惨な予測は、最終的には悲観的すぎることが証明された。経済は回復し、キャリアも回復した。
しかし今回、混乱は循環的ではなく構造的である。エントリーレベルの労働者が実行した特定のタスク、彼らに仕事のやり方を教えたタスクは、大部分が戻ってこない。新しい仕事が出現するだろう。それは自然に見習い層を再構築することはない。
AIは不況ではない。待つことはできない。
パイプラインの幻想
これはCEOの後継だけの問題ではない。危機は、わずかに経験豊富な誰かがわずかに経験の少ない誰かを指導することになっているすべての層を通じて走っている。中間管理職。チームリーダー。部門長。組織知識の伝達ベルト全体は、人々が学ぶべき上の誰かと教えるべき下の誰かを持つことに依存している。
リスク委員会は後継を交代問題として扱う。この人が去ったとき、誰が椅子に座るのか。しかし、その枠組みはベンチが存在することを前提としている。シニアチームの下のどこかで、人々が10年間、教科書もAIもオンラインコースも教えられないことを学んできたと仮定している。
真のリスクは、CEOが予期せず去ることではない。あなたがそこにあると仮定したパイプラインが、採用凍結、リーダーシップ開発の削減、そして将来のリーダーがリードする方法を学ぶ役割の静かな排除によって、5年前に空洞化したことだ。
一部のリーダーはこれを明確に見ている。AWSのCEOであるMatt Garman（マット・ガーマン）氏は、ジュニア労働者をAIに置き換えることを「これまで聞いた中で最も愚かなことの1つ」と呼び、ジュニアが指導されなければ「その全体が自壊する」と警告した。いくつかのプライベートエクイティや法律事務所は、エントリーレベルの採用を倍増させている。彼らは、適切に指導された今日の23歳が、10年後に競合他社が採用に必死になるリーダーになることを認識している。
リーダーシップの最も深い部分、タイミング、抑制、部屋を読むこと、厳しい会議の後に関係を修復すること、は対面で吸収され、誰かが権威をリアルタイムで行使し、その結果と共に生きるのを見ることで吸収される。AIエージェントは仕事を速めることができる。判断を受け継ぐことはできない。
これは、私が執筆中の本で繰り返し戻ってくる質問の1つだ。古い足場がもはや保持されないとき、リーダーはどのように影響力を構築し、行使するのか。私は次のシリーズでこれに戻る。
今のところ、次の10年に勝つ機関は、最も速く自動化した機関ではない。スプレッドシートがそうする必要がないと言ったときでさえ、判断、信頼、リーダーシップが構築される部屋への投資を続けた機関だ。
AIはタスクをより安価にした。人間をオプションにしたわけではない。それを理解するリーダーは、必要になる前に次世代を構築するだろう。そうでないリーダーは、2030年代にベンチが空である理由を疑問に思うことになる。
