職場で「後で話し合う」というのは、問題をより深く掘り下げるために時間をかけることではない。文字通り、回避である。未解決の問題が残っているのに、それを解決する創造的な力を呼び起こせないときに、私たちが口にする言葉だ。
だから問題はそこに放置される。後になるまで。「後で話し合う」ときまで。
プロフェッショナリズムを装った回避には、創造的な問題解決を注入する可能性はない。それは、来るかもしれないし来ないかもしれない後の時点まで決定を先送りする方法だ。決定を回避し、決して戻ってこないかもしれない何かに「後で戻る」代わりに、創造的思考を推進し、ソリューション志向を高める以下の3つのことを実践すべきだ。
制約駆動型思考：48時間ルール
決定の遅延は、企業に数百万ドルの損失をもたらす可能性がある。そして、解決されないものもある。それらは、最初は検出されないが、まもなく損害を引き起こそうとしている悪性腫瘍のようにそこに存在する。「後でそれについて話し合おう」は、良いアイデアが決して生まれない真空状態に変わる。前進を妨げるブラックホールのように。
後で話し合う代わりに、制約を実装する。この場合、それは時間そのものである可能性がある。「48時間以内に、これを前進させるか、中止するかのどちらかにする」。これにより、チームはアイデアについて数日間考える能力を得る。アイデアを検討し、練り上げるには十分な時間だ。48時間の終わりに、アイデアを中止するか、実行に移すかのどちらかだ。
曖昧さや後で話し合うことや、目の前の実際の決定を下す代わりに自分自身に言い聞かせる他のすべてのことに時間制限を設定すると、ソリューション志向を受け入れ、職場で発生する問題を解決するためのより良い状況に置かれる。
会議を情報共有型と意思決定型に分ける
今日の職場でのほとんどの会議は、すぐに行き詰まる。最近の調査によると、従業員の35%以上が、1日に2時間から5時間を、何の成果もない会議で無駄にしていることがわかった。2時間から5時間もの無駄な時間だ！
会議をコントロールする1つの方法は、すべての会議を2つのカテゴリーのいずれかに分けることだ：意思決定型または情報共有型。
情報共有型の会議は、まさにその通り――情報についての会議だ。これは、特定の視点、市場調査、最近のトレンド、またはその他の一般的な情報資料が、教育する意図で共有されるときだ。
意思決定型の会議は、何らかの決定を下す必要がある会議だ。「これについて後で話し合おう」や「すぐにこれを再検討する必要がある」ではない。これらは、決定を下す必要がある会議だ。
会議をこれら2つのカテゴリーに分けると、目の前のタスクに備えて会議に臨むことができる。会議をより成功させるために必要な追加情報を収集し、何も明確に達成されない会議の無限サイクルの抵抗を減らすことができる。
不完全な行動を受け入れる
もし私があなたに、宝くじの大当たりで2つの選択肢があると言ったら：選択肢1は賞金の100%を受け取るが時間がかかる、または賞金の70%を受け取ることができ、30%の減額だが即座に受け取れる。どちらを選ぶだろうか？
もしあなたが米国の宝くじ当選者なら、即座の支払いを選ぶ可能性が高い。これは減額された大当たり金額だが、今すぐ現金を手に入れることができる。
では、なぜ私たちは職場で不完全な行動を受け入れることをためらうのだろうか？望むものの100%を得られないかもしれないが、今すぐいくつかの結果を得ることができる。「後で話し合おう」のようなことを言いたくなるとき、私たちは不必要に決定を遅らせている。その代わりに、今実装される60%または70%のソリューションは、後で実装される100%のソリューションに勝る。あるいは、潜在的に決して実装されないものに。
「後で話し合おう」は、偽装された完璧主義だ。代わりにソリューションを試し、失敗し、反復的な環境で問題を解決できるようになるまで再び試すべきだ。なぜなら、最良のソリューションには継続的な進化が必要であり、完璧なソリューションを待つことは、必要以上にはるかに長く待つことになる可能性があるからだ。
職場で回避の文化を構築したいという欲求は、必ずしも意図的ではない。しかし、「これについて後で話し合おう」のようなフレーズは、職場での問題解決に関する最善の意図さえも頓挫させることがある。上記の3つのツールを使用すれば、誰でも文化を回避から創造的なエンゲージメントに変える道筋を実装できる。そして、チームの全員に問題解決の旅における当事者意識を与えることができる。
