ジェレミー・ブラッドリー=シルベリオ・ドナートは『Three Days Grace』の著者であり、ZamaのCOO（最高執行責任者）である。
多くのリーダーの行動様式には、静かな前提が埋め込まれている。それは「まだ時間がある」という思い込みだ。組織文化を修正する時間も、難しい会話をする時間も、何度も浮上しながらロードマップに載らないアイデアを追求する時間も、まだあると考えてしまう。
リーダーシップにおいて、時間は豊富にあるものとして扱われる。他のすべてが不足していても、時間だけは例外だ。しかし、人間はしばしば時間を見誤る。心理学者はこれを計画の誤謬と呼ぶ。人は物事にかかる時間を過小評価する一方で、先延ばしにしても問題ないと過大評価してしまう。リーダーシップにおいて、このバイアスは拡大する。それは組織全体に広がるのだ。
そして、そこから問題が始まる。
明確化の手段としての緊急性
時間が豊富にあると認識される環境では、リーダーはしばしば複雑さに逃げ込む。プロセス、調整、ナラティブの層を積み重ねる。戦略は洗練し、回覧し、再検討するものになる。
しかし、マッキンゼーは次のように指摘する。「迅速に意思決定を行う組織は、意思決定が遅い組織と比較して、質の高い意思決定を行う可能性が2倍高い」
ディープテック分野のリーダーとしての私自身の実践において、私はその明確さをシミュレートする方法として「3日間マインドセット」を採用してきた。問題に対処するための有限の時間として3日間という概念を設定するというアイデアは、私が執筆した、わずか72時間を舞台とする小説から借用したものだ。
もしあなたに3日間──常に文字通りではなく、心理的に──組織を前進させる時間があるとしたら、実際に何に集中するだろうか？
この問いは、パフォーマンス的な仕事を取り除く。真に重要なことと、単に時間を埋めるだけのことを明らかにする。リーダーはしばしば、最も影響力の高い行動はすでに明白だったが、単に先延ばしにされていただけだと気づく。
グレッグ・マキューンが書いたように、「明確なイエスでなければ、明確なノーである」。時間の制約がその明確さを強制する。
意図は、リーダーが3日間で複雑な問題を完全に解決することではなく、それらを有意義に前進させることだ。具体的には、その期間内に、リーダーは(a)問題を明確に定義し、(b)さらなる情報を必要としない意思決定を行い、(c)計画の概要作成、責任者の割り当て、重要な会話の開始などを通じて、勢いを開始することを目指すべきだ。
3日間という制約は、完了することよりも、受動的な遅延を排除することに意味がある。期間の終わりまでに、問題は曖昧な状態に置かれるのではなく、積極的に動いている状態にあるべきだ。
先延ばしのコスト
リーダーシップのリスクは、しばしば間違った意思決定をすることとして捉えられる。実際には、最も高くつくパターンの1つは、正しい意思決定を遅らせることだ。専門家は繰り返し優柔不断のコストを強調してきた。意思決定の遅延は、不完全な意思決定よりも損害が大きい場合がある。なぜなら、チームが方向性を失い、勢いが停滞し、説明責任が侵食されるという漂流を生み出すからだ。
先延ばしは合理的に感じられる。選択肢を保持し、より多くのデータを得ることができる。しかし、それは隠れたコストも生み出す。
• チームは明確な方向性なしに活動する。
• 避けられた会話のために、低パフォーマンスが持続する。
• 戦略的機会は時間とともに減衰する。
高パフォーマンスの組織は、しばしば時間を中立的な背景ではなく、競争資源として扱う。彼らは、遅延それ自体が結果を伴う意思決定であることを認識している。
3日間マインドセットは、先延ばしを再定義する。それは問いかける。もしこれが本当に重要なら、まだ待っているだろうか？
リーダーシップツールとしての制約
制約は、しばしば締め切り、投資家の期待、市場の変化という形での外部圧力として見られる。しかし、最も効果的なリーダーの一部は、意図的に制約を作り出す。
3日間マインドセットは、そのような制約の1つだ。さまざまな文脈で適用できる。
• 戦略立案: 反復の時間がなければ、何を優先するか？
• チーム管理: 後で再検討できないとしたら、どのようなフィードバックを与えるか？
• 製品開発: すぐに真の価値を生み出す1つのことは何か？
これらの質問はトレードオフを強制する。リーダーシップの核心は、トレードオフを明示する規律である。
無限の反復という幻想
多くの現代組織は、テスト、学習、洗練の反復を中心に構築されている。これは強みだが、回避の一形態にもなり得る。
常に次のバージョンが来るとき、コミットメントは任意になる。チームは意思決定する代わりに洗練を続ける。意思決定または選択の麻痺は、選択肢が多すぎる、または時間がありすぎると、意思決定の質が低下するときに現れる。
3日間マインドセットは、解決に向けたバイアスを導入する。リーダーに、改善するものだけでなく、確定するものを考えるよう求める。実際には、多くの意思決定は不完全な条件下で行われる。完璧な情報を待つことは、しばしば全く意思決定しないことと区別がつかない。
起こらない会話
最も重要なリーダーシップの失敗のいくつかは、戦略的なものではなく、関係性に関するものだ。私は、タイムリーで直接的な会話がパフォーマンスとエンゲージメントの最も強力な推進力の1つであることを発見した。しかし、それらは最も頻繁に避けられるものでもある。
リーダーは、難しいフィードバック、正直な評価、重要な調整会話を先延ばしにする。
その理由は、認識の欠如であることはまれだ。それは認識されたタイミングの問題だ。常により良い瞬間が後にある。
3日間マインドセットは、このパターンを破壊する。それは緊急性を通じてコミュニケーションを再定義する。もし時間が制約されていたら、これはまだ言われないままだろうか？ほとんどの場合、私は答えがノーであることを発見した。リーダーが言うべきだと知っていることと実際に言うこととの間のそのギャップは、組織の摩擦の大部分が発生する場所だ。
パニックなき緊急性
緊急性とパニックを区別することが重要だ。パニックは反応的だ。それは思考を狭め、しばしば長期的な問題を生み出す短期的な意思決定につながる。意図的な緊急性は焦点を研ぎ澄ます。3日間マインドセットは、すべてを圧縮することではない。それは、遅らせるべきでないものを特定することだ。それはフィルターとして機能する。それが行うことは、リーダーに真に注意を払うに値するものと向き合うことを強制することで、意思決定を改善することだ。
その核心において、3日間マインドセットは時間についてではない。それは認識についてだ。リーダーはしばしば、時間が後で利用可能になるという暗黙の信念の下で活動する。しかし実際には、時間は不均一だ。優先順位は変化し、文脈は変わり、機会の窓は閉じる。
これを認識するリーダーは、異なる行動をとる傾向がある。ベイン・アンド・カンパニーの調査によると、トップパフォーマンスの経営幹部は、必ずしもより多くの時間働いているわけではなく、より意図的に注意を配分している。彼らはより早く意思決定し、直接的にコミュニケーションし、積極的に優先順位をつける。
真の制約
多くの組織は、アイデア、才能、野心の欠如によって制約されているわけではない。彼らは時間の使い方によって制約されている。3日間マインドセットは、意図的な制約を導入することで明確さを回復する。それはリーダーに、実際に重要なことと、単に漂流することを許されてきたことに向き合うことを強制する。
なぜなら、リーダーシップは、あなたが何をすることを選ぶかだけではないからだ。それは、あなたが何を先延ばしにしないことを選ぶかなのだ。
