クリスティーナ・グリーンバーグ氏はEdgility SearchのCEOであり、リーダーの交代、ガバナンス、評価において経営幹部と取締役会を支援している。
1年目は成功のように見える。
人間関係が構築される。大きな問題は起きない。スタッフは安堵する。取締役会は満足する。10カ月目頃、ほとんどの取締役会は安心し、こう考える。良い人材を採用できた、と。
そして、実際にそうだったのかもしれない。しかし、私が次に起こるのを見てきたのは、2年目が到来し、リーダーが停滞することだ。
劇的にではない。スキャンダルも危機もない。ただ静かに落ち着いていく。組織は動き続け、会議は開かれ、報告書は提出される。しかし、変革的な仕事──永続的な戦略、大胆な行動、この採用を意味あるものにするはずだったもの──は実現しない。
そして取締役会は？すでに次の課題に移っている。
1年目には台本があるが、2年目にはない。
1年目には組み込まれた構造がある。傾聴し、学び、安定させ、信頼を構築する。ほとんどの有能なリーダーはそれを実行できる。2年目にはそのような台本はない。
人間関係の基礎は築かれた。ハネムーン期間は終わった。今、実際の仕事が始まる。方向性を定め、戦略を構築し、困難な決断を下すことだ。安定化役から変革者への移行は、見た目以上に難しい。明確な目標と率直なフィードバックがなければ、多くのリーダーは快適なことにデフォルトする。物事を動かし続けることだ。
そして、物事を動かし続けることは、リーダーシップのように見えることがある──そうでなくなるまでは。
これはリーダーだけの問題ではない。
これは取締役会が聞きたくない部分だ。
2年目の停滞は、しばしばガバナンスの失敗である。2年目までに、ほとんどの取締役会はリーダーシップの問題を「解決済み」として精神的に整理してしまう。集中的なオンボーディングへの注意は薄れる。評価は形式的になるか、完全に消滅する。1年目に曖昧だった目標は、決して明確にされない。そして誰も──取締役会議長も、執行委員会も──リーダーの前に座って尋ねない。我々は実際に前進しているのか、それとも単に維持しているだけなのか、と。
取締役会はしばしば変革のために採用し、その後、停滞の条件を作り出す。職務記述書で野心的なビジョンを設定し、採用を祝い、そしてリーダーが最も明確さとサポートを必要とする瞬間に、まさに後退する。経営幹部は、明確な目標もなく、率直なフィードバックもなく、誰も鏡を差し出すこともなく、「前進」を一人で見つけ出すことを余儀なくされる。
それは監督ではない。それは信頼に見せかけた放棄だ。
その後に続く漂流は、そうでなくなるまで安定のように見える。誰かが問題を指摘する頃には、容易な軌道修正の機会は閉ざされており、取締役会は元の場所に戻っていることに気づく。なぜ物事が行き詰まっているように感じるのか、変更を加える必要があるのかと疑問に思いながら。
そのサイクルは高くつく──金銭的にも、時間的にも、そしてそこで働くすべての人々にかかる負担においても。
取締役会は12カ月の時点で何を違った形で行うべきか？
2年目の壁は予防可能だ。新しいフレームワークは必要ない。取締役会が、関与が緊急に感じられる時点を過ぎても関与し続けることが必要なのだ。
2年目の明確な目標を設定する。願望ではなく、実際の方向性だ。今後12カ月で意味のある進歩とはどのようなものか？来年の今頃までに、何が測定可能な形で異なっているべきか？取締役会と経営幹部がこれらの質問に具体的に答えられないなら、それが解決すべき最初の問題だ。
真の評価プロセスに再コミットする。これは形式的なレビューではなく、パフォーマンス、サポート、整合性についての真の双方向の対話であるべきだ。最良の評価は、リーダーを評価するだけでなく、共に成功するための体制が整っているかについて率直になることだ。
ほとんどの取締役会が決して尋ねない質問をする。その2年目の対話で、取締役会議長は経営幹部の目を見て尋ねるべきだ。あなたが得られていない、我々からの必要なものは何か、と。答えは通常シンプルだ。そして、リーダーは苦労しているように見られたくないため、ほとんど求められることはない。
2年目以降に成功するリーダーとは誰か？
2年目、3年目、4年目に最良の変革的な仕事をする経営幹部は、停滞する人々よりも必ずしも才能があるわけではない。
私が見出したのは、彼らは取締役会が関与し続けた人々であることが多いということだ。明確な期待を設定し、率直な対話を持ち、前進する道が明白でないときに困難な質問をすることによって。
優れた採用は始まりに過ぎない。2年目に何が起こるかが、その採用が実際に意味を持ったかどうかを決定する。
