カイル・ホレンベック氏は、Blt Kitchensおよびファミリー・オブ・ブランズの共同創業者である。
創業者の周りに5分以上いれば、メンターや投資家、あるいはオンラインでフォローしている誰かから、「事業の『中』ではなく、事業に『取り組め』」というフレーズを耳にしたことがあるだろう。正しく聞こえる。実際に正しい。しかし、それは実際には何を意味し、さらに重要なことに、どうすればそこに到達できるのだろうか。
創業初期、あなた自身が事業そのものだ。製品を作り、販売し、問題に対処し、その他必要なことは何でもこなす。「取り組む」と「中で働く」の明確な区別はない。すべてあなた自身、あるいはパートナーや配偶者が担っている。私はかつて、成功は競争に帰結すると信じていた。どちらの共同創業者がより現場にいるか。誰が最も早く出社し、最も遅くまで残っているか。
今は違う考え方をしている。ハードワークは重要であり、ハードワークは価値がある。しかし、「より賢く働く、より懸命にではなく」というテーマこそが、私の成長を助けてくれたものだ。
人々が十分に語らないのは、移行期だ。常に自分が担ってきた役割から抜け出そうとしながら、うまくいっているものを壊さないようにする、混沌とした中間地点。それは子供を大学に送り出すようなものだ、あるいは私が想像するにそうなるだろう。私には6歳の子供と生後2カ月の子供がいる。私に何がわかるだろうか。
私にとって、この転換は1つのことに集約された。採用だ。そして、それを意図的に行うこと。私は必要だと思ういくつかの役職を、適任者がいると思ったときに採用した。しかし、すぐに学んだ。彼らが適任者ではなかったか、あるいは本当にその役職が必要ではなかったかのどちらかだった。これらの初期の採用は、週に数時間の余裕を生み出してくれたかもしれないが、1日に数時間を取り戻してくれる可能性のある他の役職を犠牲にしていたことに気づいた。
これに気づいた後、単に役職を埋めるのではなく、自分自身を少しずつ置き換えることが目標となった。
そして、それが機能するのは、ペースを落として適切な人材を配置する意思がある場合のみだ。それを育て、時間と労力を注ぎ込まなければならない。
採用を急いで、単に自分の負担を減らそうとするたびに、裏目に出た。結局、トレーニングしたり、修正したり、やり直したりすることになる。だから今、ルールはシンプルだ。その役割を引き継ぐ人が本当にそれを担う準備ができ、自分のものにするまで、その役割から離れないこと。
私たちにとって最大の例の1つは、レモネードブランドであるAZ Lemonade Standに営業担当副社長を迎え入れたことだ。
書類上、彼は過剰な資格を持っていた。30年の経験があり、当時私たちが「必要」としていたものをはるかに超えていた。しかし、それがポイントだ。彼は私たちが向かっている場所に対して過剰な資格ではなかった。
そして、私は彼をトレーニングしなかった。できなかった。彼は飲料販売について、私が知り得る以上のことを知っている。
私の仕事は、それが適切なフィットであることを確認することだった。双方向で。彼の経験が私たちのビジョンと一致していること、そして私たちの企業が彼が実際に影響を与えられる場所であることを確認しなければならなかった。
私たちは彼を部分的な契約社員としてスタートさせた。これは、より多くの創業者がシニアレベルの役職で検討すべきだと思う。彼らのキャリアのその段階では、多くの経験豊富なオペレーターは、すぐにフルタイムのコミットメントを必要としていないし、望んでさえいない。双方が完全にコミットする前に、うまくいくかどうかを確認する機会を与えてくれる。
約1年後、私たちはフルタイムへの移行を行った。
そして、その転換は現実的だ。価格もそれに伴うが、繰り返すが、あなたは30年の経験を持つ人物を得ており、その人物は週に15時間から20時間をあなたの事業に費やし、あなたに週50時間かかっていたことを行ってくれる。
コンサルティングは、たとえ高品質であっても、取引的だ。リーダーシップの役割は異なる。より深いオーナーシップ、より多くの整合性、より明確な期待がある。私たちはその移行について意図的でなければならなかった。どのように働くか、どのようにコミュニケーションを取るか、成功とは何かについて。
もう1つの大きな違いをもたらした採用は、CFO（最高財務責任者）を迎え入れたことだ。
私は以前、いつCFOを採用するのが理にかなっているかについて書いたが、実際に採用するまで、それが日々の業務をどれだけ変えるかを完全には理解していなかった。
それ以前は、私自身がその役割を演じていた。数字を掘り下げ、財務戦略を管理しようとしていた。しかし、それは私ではない。私の財務戦略は、これだけのお金がある。これらの請求書を支払い、支払いを受けるまでそれらを保留する。そして、私は販売が全てを解決すると教えられたので、ただもっと売るだけだった。
私は営業担当者だ。ビルダーだ。共同創業者だ。CFOではない。
今、自分自身をその役割に無理やり押し込む代わりに、実際にそこで活躍する人と一緒に働くことができる。他の人々と協力して、彼らは玉ねぎの皮をむくことができた。非効率性を見つけ、節約を特定し、さらに重要なことに、数字を使って次にどこに向かうかを導いている。私は彼らをサポートするためにそこにいるが、私が気づいたのは、私が演じるべきではない役割を演じていたということだ。
それが真のブレークスルーだ。
事業に取り組むということは、仕事量を減らすことではない。適切なレベルで適切なことを行うことだ。これらの採用は、釣りをしたりゴルフのスイングを練習したりするための時間を増やすためのものではない。それらは、あなたが船の舵を取ることを可能にするためのものだ。
それは、あなたが迎え入れた人々を信頼することを意味する。彼らに自分の領域を担わせる。そして、たとえ不快であっても、一歩引く意思を持つこと。
少し陳腐に感じられるかもしれない。安っぽくさえ。しかし、それは現実だ。
スティーブ・ジョブズ氏に帰される引用が頻繁に繰り返される理由がある。「賢い人々を雇って、彼らに何をすべきか指示するのは意味がない。私たちは賢い人々を雇い、彼らが私たちに何をすべきか教えてくれるようにする」
それが転換だ。
私は営業担当副社長やCFOを、彼らの一挙手一投足を指示するために迎え入れたのではない。彼らの合計経験（数十年分）が、それらの分野において私のものより大きいから迎え入れたのだ。
私の役割は今、ビジョンを設定し、重要な決定を下し、より大きく考えることだ。
日々の業務は減らす。方向性を増やす。
それが、事業に取り組むということが実際にどのようなものかだ。
