ブリストル・マイヤーズ スクイブの最高人事責任者（CPO）であるアマンダ・プール氏は、最高人事責任者（CHRO）向けカンファレンスでのプレゼンテーションから戻ったばかりだ。6時間にわたり、会話はAIから離れることがなかった。AIがどのように人事を変えるか、AIがどのように仕事を再構築するか、AIがどのように生産性、計画、人材戦略を変えるか。アマンダ・プール氏が登壇する頃には、会場は同じメッセージのあらゆるバージョンを聞いていた。AIは急速に到来しており、リーダーたちは準備する必要がある、と。
プール氏は異論を唱えなかったが、会話の枠組みを変え、こう述べた。「AIは変革をもたらす。多くのことを実行し、多くのものをもたらすだろう。しかし、AIにできないこと、しないことを知っているだろうか。それは思いやりを持つことだ」
この言葉は、多くの組織が現在直面している中心的なリーダーシップの問いに迫るものだ。AIは要約し、自動化し、分析し、加速させることができる。しかし、人々に「見られている」と感じさせることはできない。チームに信頼を生み出すことも、困難な会話を乗り越える苦戦中のマネージャーをコーチすることも、プレッシャーの下で複雑な人間的判断を下すこともできない。
40人以上の学習・開発リーダーへのインタビューを通じて、ほぼすべてのリーダーが、学習・開発部門はAIの最大のギャップの1つ──永続的な人間的スキルの必要性──を埋めるのに最適な立場にあると述べている。
AIがより強力になればなるほど、プール氏は指摘する。思いやり、つながり、感情的知性もまた、より価値あるものになる。「人々は良い仕事をしたいと思っており、自分の仕事に価値を認められたいと思っており、私たちが彼らを気にかけ、見ていることを知りたいと思っている」と彼女は述べた。
ブリストル・マイヤーズ スクイブが考える未来の働き方に必要な3つのスキル
プール氏は、AI時代に最も重要となる3つのスキルがあると考えている。好奇心、レジリエンス、つながりだ。
第一は知的好奇心である。これは「3つの異なる世界」で考える能力だ。「可能性の世界、意思決定の世界、データの世界」である。これには、規律ある好奇心と恐れを知らない創造性の融合が必要だ。
第二はレジリエンスである。「私たちは確かに何が来るかわからないが、レジリエンスを示し、機敏であり、変化を乗り越えることはどのようなものになるだろうか」とプール氏は述べた。
第三はつながりである。「チーム内で働き、自分自身とチームの最高の部分を引き出すことができるだろうか」と彼女は問いかけた。「これを行うには、他の人々の仕事を理解する必要がある。システム思考ができる必要があり、仕事がどのように行われ、エコシステムがどのように機能する必要があるかを見る必要がある」
好奇心、レジリエンス、つながりは、すべて感情的知性と密接に結びついている。例えば、次のように考えてみよう。
- 閉鎖的で批判的であれば、好奇心を実践することはできない（低い自己認識、低い社会的認識）
- 変化が引き起こす感情を認識できず（自己認識）、それらの感情を管理できなければ（自己管理）、変化の時代に機敏でレジリエントであることはできない
- チームメンバーの傾向や感情への認識（社会的認識）や、思いやりと信頼の表現（関係管理）なしには、チームメンバーとのつながりを構築することはできない
EQとパーソナリティが協調して機能する方法
プール氏が共有したより特徴的なことの1つは、ブリストル・マイヤーズ スクイブの「Valuably Quiet（価値ある静けさ）」プログラムだ。このアイデアは、多くの科学ベースの組織がよく知っている現実から生まれた。すべての高貢献者が大声で、早口で、外向的に表現するわけではない。「私たちにはあらゆる種類の外向的な人がいるが、内向的な人も本当に多い」とプール氏は述べた。
プール氏のチームは、インパクトのある貢献が異なる人々から異なって見える可能性があるというアイデアを探求したかった。プール氏が共有した1つの例は「情熱」だ。多くの職場では、情熱は人の表現の度合いによってコード化される。最初に話し、頻繁に話し、目に見えて部屋を活気づける人は、より熱心であると見なされる可能性がある。しかし、プール氏は「情熱は内向的な人と外向的な人では異なって見える」と明確に述べている。
そこで感情的知性が登場する。社会的に認識力のあるリーダーは、チームメンバーの自然な傾向を学び、異なる人々から異なる方法で「情熱」を探し始めることができる。内向的な人を外向的な人に変えようとしたり、外向的な人を内向的な人に変えようとしたりするのではなく、感情的に知的なリーダーは各タイプの固有の強みとスタイルを活用する。これにより、よりバランスの取れた、包括的で、創造的なチームワークが生まれる。
ブリストル・マイヤーズ スクイブのマネージャー・エクセレンス・プログラムが感情的知性を実践する
プール氏のキャリアの初期、彼女は人事部門を離れ、ビジネスの商業部門に移った。その経験は、彼女が指摘するように、マネジメントが本当に何を意味するかを示したため、変革的だった。フィールドベースの役割では、「あなたは事実上、会社そのものだ」と彼女は述べた。
その教訓は現在、ブリストル・マイヤーズ スクイブのマネージャー育成戦略の中心に位置している。同社のマネージャー・エクセレンス・プログラム（MAX）は、会社が変化を乗り越えるには強力なマネージャーが必要だという前提の下、約6000人のマネージャーの育成を支援している。
マネージャーを強化するために、彼らはまず優れたマネジメントがどのようなものかを明確に定義した。マネージャーになって3週間であろうと30年であろうと、「優れた」マネージャーの基準は同じだ。その基準の中にあるのは、紛れもなく実践における感情的知性である。自己認識、共感、傾聴、コーチング、心理的安全性、そしてフィードバックを上手に与える能力だ。
MAXトレーニングプログラムは、継続的なコーチングを伴う6カ月間の旅である。プール氏は、コーチングの会話がEQの仕事に深く掘り下げられると指摘した。
ブリストル・マイヤーズ スクイブの脳の健康プログラム：「懸命に働き、さらに懸命に回復する」
AIが仕事を加速させるにつれ、多くのリーダーはより速く動き、より多くの仕事を引き受けるプレッシャーを感じている。ブリストル・マイヤーズ スクイブは異なるアイデアに賭けている。パフォーマンスは今や、アウトプットだけでなく、回復にも依存する。
「私たちが脳の健康のリーダーになりたいのであれば、それは私たちから始める必要があり、脳の健康をウェルビーイングの構成要素として認識する必要がある」とプール氏は述べた。「私たちは、この脳の健康への要求を新しいマントラに変換した。それは『懸命に働き、さらに懸命に回復する』だ。私たちが行う仕事は困難であり、特にAIを使用するペースは変わらないだろう。答えはより懸命に働くことではなく、意図的に回復するためのスペースを作ることだ」
「懸命に働き、さらに懸命に回復する」というマントラの下、回復はブリストル・マイヤーズ スクイブの差別化要因となり、「ブリストル・マイヤーズ スクイブで新しいレベルのパフォーマンスを解き放ち、解放する」方法となる。
EQのような永続的な人間的スキルは置き換えられない
他のリーダーや他の組織にとっての実践的な教訓は明確だ。AIをパフォーマンスの人間的側面を無視する言い訳にしてはならない。人材の採用と育成の方法に、好奇心、レジリエンス、つながりを組み込む。マネージャーがこれらのスキルを目に見える行動に変えるようトレーニングし、回復をパフォーマンスの一部にする。それを乗り越えたことへの報酬ではなく。
なぜなら、会場が6時間AIについて話すとき、最も賢いリーダーは依然として、テクノロジーに欠けているもの──思いやり──を皆に思い出させる意志を持つ人かもしれないからだ。
ケビン・クルーズ氏は、感情的知性トレーニング企業LEADxの創業者兼CEOである。ケビン氏はニューヨーク・タイムズのベストセラー作家でもある。彼の最新著書はEmotional Intelligence: 52 Strategies to Build Strong Relationships, Increase Resilience, and Achieve Your Goals（感情的知性：強い関係を構築し、レジリエンスを高め、目標を達成するための52の戦略）である。
