景気後退により、企業はコスト削減の圧力を受けながらも重要な人材を維持するという、困難な報酬決定を迫られる。こうした決定は組織の財務を安定させる可能性がある一方で、文化的な代償を伴う。不適切な変更は信頼を損ない、従業員のエンゲージメントを低下させ、景気後退そのものよりも長く続く長期的な人材維持の課題を生み出す可能性がある。
リーダーがこうしたトレードオフを乗り越えられるよう、フォーブス・ヒューマンリソース・カウンシルのメンバーが、財務不安定期に報酬体系を慎重に調整する方法を共有する。以下は、変化するビジネスの現実に報酬戦略を合わせながら、安定性とエンゲージメントを維持する方法である。
1. 報酬チームを合理化する
景気後退時には、リストラクチャリングにより報酬決定が増加する。役割の廃止、新規作成、チームの再教育などだ。管理されていない報酬は、遅くなるのではなく速く複雑化する。うまくいっている企業は予算を凍結している企業ではなく、意思決定の質を落とさずに報酬チームを合理化している企業だ。これは、システムが理由を保持し、報酬透明性法の下で一貫した決定が正当化できる場合に機能する。- マリア・コラクルシオ氏、Syndio
2. 他の従業員福利厚生に投資する
景気後退時には、報酬は給与以上のものでなければならない。完全な価値交換のように感じられる必要がある。充実した福利厚生、成長機会、評価は、現金が逼迫しているときに安定性を生み出す。従業員が投資されていると感じれば、エンゲージメントを維持し、ビジネスがボラティリティを乗り越えるのを助ける。- ジェイミー・ビラモンテス氏、Konnect
3. 業績連動型報酬にシフトする
景気後退時には、固定報酬から業績連動型報酬にシフトする。人材を維持するために基本給を守りつつ、明確で測定可能な成果に連動した変動報酬を増やす。トップパフォーマーを優先し、透明性を維持し、インセンティブをキャッシュフローと収益性に合わせることで、報酬がビジネスに応じて柔軟に変化しながら、モチベーションと人材維持を保つ。- ウィリアム・ストーンハウス氏、Crawford Thomas Recruiting
4. 一貫性を保ちながら報酬の適用方法を柔軟にする
企業は景気後退に対して、信頼を損なう反応的な報酬決定をすべきではない。構造は一貫性を保つべきだが、その適用方法は柔軟にできる。最良のリーダーは公平性を守り、重要な役割を優先し、トレードオフについて明確にコミュニケーションする。不確実性の中でもアプローチの安定性こそが、信頼性と人材維持を構築するものである。- ニコール・ケーブル氏、C3 Health
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5. 従業員のウェルビーイングを中核投資として守る
景気後退時に、削減するのに最もコストがかかるのはウェルビーイングである。離職、プレゼンティーイズム、請求の増加という形で代償を払うことになる。ウェルネスを特典ではなく次世代の保険として再定義し、象徴的なものを削減しながら、従業員とその家族を守るものを保護する。- ファティ・セレビ氏、Meditopia
6. 昇給を戦略的に調整しながら透明性を維持する
景気後退時には、企業は財務の現実について透明性を優先すべきである。役割の重要性に応じて昇給を凍結または戦略的に調整する。業績に連動したボーナスなどの変動報酬にシフトし、柔軟性や能力開発機会などの非金銭的福利厚生を提供し、内部の公平性を守る。- ジョナサン・ウェストオーバー氏、Human Capital Innovations
7. 報酬決定において在籍期間より影響力を優先する
経済的不確実性の時代には、報酬は在籍期間だけでなく影響力に報いるべきである。信頼を維持するために基本給を守りつつ、報酬のより大きな部分を業績とビジネス成果に連動させることができる。特に明確な指標がある役割においてはそうである。新規採用者については、よりパフォーマンス重視の構造がリスクのバランスを取りながら競争力を維持できる。- ハンナ・アザレンコ氏、EDGLRD
8. 重要な人材を守るために予算を再配分する
景気後退時には、企業は財務規律と透明性、公平性のバランスを取るべきである。一律削減ではなく、リーダーは重要な役割に予算を再配分し、基本給を超えた総報酬を強調し、公平性と一貫性を維持できる。明確なコミュニケーションは信頼を強化し、不確実性を通じてエンゲージメントを維持する。- ブリトン・ブロック氏、Navy Federal
9. 創造的なインセンティブを使用してエンゲージメントを維持する
資源配分に関する透明なコミュニケーションは、財務不安定期に従業員を戦略的パートナーとして力づけ、反応的な給与削減を回避する。従来の昇給を節約の共有などの創造的なインセンティブに置き換えることで、リーダーは集団的な説明責任を育み、士気を維持する。オープンな対話により、チームは長期的な目標と企業資源の管理に集中し続ける。- シェリー・マーティン氏
10. 柔軟で業績連動型の報酬を使用してリスクを管理する
景気後退時には、報酬は信頼を失うことなく、固定重視から柔軟で業績連動型にシフトしなければならない。可能な限り基本給を守り、ビジネスの現実を反映するようにインセンティブを再調整する。戦略的なことだけでなく、正しいことを行う。透明性と公平性が最も重要である。人々が尊重されていると感じれば、モチベーションは持続し、重要な人材は残る。- アンキタ・シン氏、Relevance Lab
11. 重要な役割の報酬を最優先する
財務不安定期には、企業はトップパフォーマーとミッションクリティカルな役割の報酬を最優先で守ることについて透明性を保つべきであり、同時にリーダーシップの手の届く範囲内で他の財務レバーを慎重に引く必要がある。これには昇進の減速、裁量的支出の削減、コストを相殺するための技術の使用などが含まれる可能性がある。すべてのレバーは信頼に影響するため、リーダーは明確さと意図を持って行動しなければならない。- ティモシー・J・ジャルディーノ博士、myWorkforceAgents.ai
12. 一律削減を避ける
このようなシナリオでは、企業は重要な人材を守り、一律削減を避けることを優先措置とすべきである。次に、給与を削減するだけでなく、金銭的および非金銭的な総報酬のバランスを取り直す。別の行動としては、必要に応じて昇給を凍結し、何が変わるのか、なぜ起こっているのか、どのくらい続くのかについて完全な透明性を確保し、信頼とエンゲージメントを維持することができる。- ヘラル・ハムダニエ氏、EY
13. 一律削減を成果ベースの調整に置き換える
景気後退時の報酬決定は、企業が実際に何を重視しているかを明らかにする。一律に削減する本能は安全に感じられるが、信頼を破壊する。より良いのは、構成を変えることである。成果連動型を増やし、固定を減らし、その理由について完全な透明性を持つ。人々がビジネスの現実を理解すれば、ほとんどの人は歩み寄ってくれる。この局面をうまく乗り切る企業は、発表ではなく対話として扱っている。- リトゥ・モハンカ氏、VONQ
14. 報酬構造を安定させ、代わりにポジショニングを調整する
企業は景気後退を乗り越える際に報酬構造を調整すべきではない。報酬構造は、貴重な市場ガイダンスを提供する指針である。ターゲットとする市場のパーセンタイルを変更することはできるが、構造は変更しない。これは、キッカーがボールをゴールに通せないときにゴールポストをどう調整すべきかを尋ねるようなものである。調整すべきではない。- シェリー・サスキ氏、Tricon
