私はエル・ワン氏。ライフスタイル小売業者兼ブランドであるエミリア・ジョージの創業者兼CEOであり、人生の小さな、あるいは大きな瞬間のためのワンストップショップを提供している。
何十年もの間、企業経営者たちはシンプルなルールを教えられてきた。「お客様は常に正しい」と。これは美徳のように聞こえる。顧客第一。譲れない原則。しかし、現代的な解釈においては、これは深刻な欠陥があり、静かに破壊的である。
文字通りに受け取ると、この考え方はより良い企業を生み出さない。むしろ、より弱い企業を生み出す。価格設定が不適切で、過度に拡大し、自社の条件で事業を運営することがますます困難になる企業である。
希少性は交渉しない──あなたもすべきではない
この破綻は、市場の現実が顧客の期待と衝突するときに最も顕著になる。NeeDohs（ニードー）のような製品の需要急増を例に取ろう。供給が逼迫すると、大手小売業者でさえ元の6ドルという価格を維持できなくなった。中小小売業者にとって、状況ははるかに深刻である。在庫を確保するには、何時間も車を運転し、限られた供給を得るために元の卸売価格の3倍から5倍を支払わなければならないことが多い。
ほとんどの顧客はこれを理解している。彼らは空の棚を見る。希少性を認識する。在庫は依然として急速に売り切れる。しかし、すべての顧客が現実に対応するわけではない。一部の顧客は感情に反応し、小売業者を価格つり上げだと非難し、入手不可能な価格設定を要求したり、通常の市場力学を不正行為として扱ったりする。ここに不快な真実がある。これらの反応はあなたの事業に関するものではない。それらはフラストレーションに関するものである。そして、フラストレーションは現実であるが、ビジネスモデルではない。
企業が犯す過ちは、そのフラストレーションを指示として扱い、価格設定を調整したり、コストを吸収したり、自分たちがコントロールできない状況について謝罪したりすることである。希少性は交渉しない。企業もすべきではない。
すべての人を喜ばせようとすることにはコストがある
一度不合理な要求に「イエス」と言い始めると、その結果は急速に複合化する可能性がある。
• 利益率は単に縮小するだけでなく、絶え間ない例外の重みの下で消失する。
• 業務は単に拡大するだけでなく、特殊なケースに対応するために歪む。
• 顧客の行動は安定せず、エスカレートする。
• チームは単により懸命に働くだけでなく、燃え尽きる。
• ブランドは単に進化するだけでなく、希薄化する。
おそらく最も危険なのは、企業がサービスを提供する余裕のない顧客を引き寄せ始めることである。すべての人を喜ばせようとすることは、良いサービスではない。それは貧弱な戦略である。
大手小売業の「顧客至上主義」は中小企業に波及効果をもたらす
混乱の一部は、顧客が市場のトップで目にするものから来ている。アマゾン、ブルーミングデールズ、ノードストローム──これらの企業は、非常に柔軟で、しばしば寛大な返品ポリシーで評判を築いてきた。顧客にとって、それはサービスのゴールドスタンダードのように見える。しかし、寛大さのように見えるものは、多くの場合、単なる構造である。
これらのポリシーのコストは消えない。それは移動する──返品、損傷、逆物流を吸収するベンダー、サプライヤー、ブランドに上流へと。規模とレバレッジがあれば、そのモデルは機能する。当社は複数の大手小売業者とドロップシップを行っており、元のタグがなくなった返品や、顧客中心の返品ポリシーがあるために明らかに目に見えて着用された返品を受け入れざるを得ない。私の経験では、これらの返品は通常、大手小売業者には1セントもかからない。コストを負担するのは当社のような中小ブランドである。
しかし、これらの巨人によって条件付けられた顧客は、根本的に異なるビジネスモデル全体で同等性を期待する。その結果、中小事業者は、彼らのために設計されたことのないポリシーに合わせるよう圧力をかけられ、それを維持することはできない。規模での「顧客至上主義」として売り込まれているものは、多くの場合、単なるコストの再分配である。
顧客の期待に挑戦することが理にかなう場合がある──丁寧に
「お客様は常に正しい」という背後にある元々の考えは、降伏に関するものではなかったと思う。それは市場に注意を払うこと──顧客が集合的に何を評価しているかを理解し、それに応じて調整することに関するものだった。どこかの時点で、その原則ははるかに文字通りのものに平坦化された。すべての個別の要求が有効であり、すべての苦情が正当化され、すべての要求が対応に値するというものである。そうではない。そして、そうでないふりをすることは、企業を顧客中心にするものではない。それは企業を脆弱にする。
増加する数の事業者がこのダイナミクスを拒否しており、それを公に行っている。当社では、顧客の不合理な要求を公に指摘している。また、返金不可の製品を返品しようとして、スタッフに怒鳴ったり虐待したりする顧客に対して、警備員を呼ぶことをためらわない。攻撃的な行動、不合理な要求、悪意のある批判を静かに吸収する代わりに、直接対応している。
これには、レビューの扱い方も含まれる。誰かが店で30秒過ごした後に1つ星のレビューを残した場合──やり取りも、購入も、本当に関与しようとする試みもなく──もはや問題は「どうやって彼らをなだめるか」ではない。問題は「なぜその意見が重みを持つべきなのか」である。
より多くの企業がこれらの瞬間に挑戦し始めている──丁寧だが直接的に──文脈を求め、関与の欠如を指摘し、情報に基づかない論評が評判を形作ることを拒否している。これは顧客と議論することではない。それは、最も投資していない声が最も重要な声に影響を与えることを拒否することである。すべてのフィードバックが平等ではない。そのように扱うことは戦略的な過ちである。
企業経営者として、顧客サービスについての考え方を変えることができる
規律ある企業は異なる運営をする。彼らは顧客を無視しない。しかし、盲目的に彼らに従うこともない。代わりに、彼らはより明確な原則で運営する。適切な顧客は常に正しい。それは、不快であってもポリシーを実施すること、圧力ではなく現実に基づいて価格設定すること、謝罪なしに境界を設定すること、そして必要に応じて、企業の運営方法と一致しない顧客から離れることを意味する。
なぜなら、取引における尊重は一方的ではないからである。「ノー」と言うことは不快である。特に初期段階では、すべての顧客が重要に感じられる。しかし、長期的な企業は一時的ななだめによって構築されるのではない。それらは一貫した判断によって構築される。
顧客中心主義は依然として重要である。それは、顧客が製品に何を望んでいるかに関するものであり、顧客があなた自身の企業のミッション、ポリシー、原則の代わりに何を要求するかに関するものではない。目標は、すべてのやり取りに勝つことではない。それは、財務的、運営的、文化的に自らを維持できる企業を構築することである。そして、それには、反射的に「イエス」と言うことから、意図的に「ノー」と言うタイミングを決定することへのシフトが必要である。なぜなら、実際のところ、お客様は常に正しいわけではないからである。
