ダグ・メイ氏はHarnessの生産性担当上級副社長であり、25年以上にわたる企業向けGTM（Go-to-Market）のベテランである。
セールスイネーブルメントには測定に関する問題がある。データ不足ではない。データは十分にある。市場に出回っているあらゆる学習管理システムは、完了率、認定スコア、知識評価の合格率、モジュールごとの完了時間を示す美しいレポートを提供してくれる。欠けているのは、営業担当者が研修を終えた後、実際にその内容を使える準備ができているかどうかを知ることだ。
この違いは明白に聞こえるかもしれないが、ほとんどのイネーブルメントプログラムは、暗黙的または明示的に、能力ではなく網羅性を中心に構築されている。彼らが答えようとしている質問は「担当者はコンテンツを受け取ったか？」である。代わりに問うべきは「担当者はスキルを内面化したか？」なのだ。
イネーブルメント基盤は間違ったものに焦点を当てている
私が企業の営業組織全体で何十回も目にしてきたパターンがある。新しい手法が導入される。完了率は3週間以内に90％に達する。経営陣は祝福する。そして第2四半期が到来すると、パイプラインの質は第1四半期と同じに見える。成約率は動いていない。案件は同じ場所で停滞している。
起こりがちなのは、担当者が研修を完了しても、その行動が決して変わらないということだ。これは無関心の問題ではない。ほとんどの担当者は最善を尽くしている。問題は、コンテンツへのアクセスと能力構築が根本的に異なる活動であり、ほとんどのイネーブルメント基盤が前者に最適化されていることだ。
能力は網羅性と同じようには拡張しない。実際の状況に近い条件下での実践、フィードバック、反復が必要だ。学習したコンテンツのシナリオベースの応用は、単に500人の従業員にモジュールを割り当てるよりも構築が難しく、測定も難しい。しかし、それは全く異なる、より具体的な成果を生み出す。
イネーブルメントはコンテンツ以上のものであるべきだ
セールスイネーブルメントの問題は、パフォーマンス開発の仕組みを借りることなく、学習の語彙だけを借りてきたことだ。私が見てきた、そして参加してきた組織の中で、このギャップをうまく埋めた組織には1つの共通点がある。彼らはイネーブルメントをコンテンツ配信システムではなく、パフォーマンスシステムとして扱っている。担当者が資料を消費したかどうかではなく、担当者が実際の状況で学習内容を実行できるかどうかが目標なのだ。
パフォーマンスベースのモデルは、セッションの設計が異なる。90分の指導の後に知識チェックを行うのではなく、形式が逆転する。指導は30分で、その後の1時間は実践とコーチングによる反復に充てられる。認定は両方のモデルに存在するが、パフォーマンスシステム内ではより意味のあるものになる。それは、担当者が単にクイズに正しく答えただけでなく、重要な条件下でスキルを実証したことを示すのだ。
準備ができているとはどういうことかを定義する
私がイネーブルメント業務に適用してきた非常に有用な再構成は、担当者の準備態勢を考えることだ。担当者が企業の購買担当者との最初の電話で生産的な会話をするには、何ができる必要があるのか？競合評価を実施するには？CFOとのビジネスケースの会話をリードするには？これらの準備態勢を明確にマッピングすることで、イネーブルメントプログラムが何を生み出す必要があるか、何を測定する必要があるかがすぐにわかる。
イネーブルメントの成功をコンテンツの完了ではなく、これらの状態に合わせると、2つのことが起こる。マネージャーは「私のチームは研修を受けたか？」と尋ねるのをやめ、「私の担当者はこの状況に対応できるか？」と尋ね始める。そして、担当者はイネーブルメントをコンプライアンス演習として扱うのをやめ、価値ある準備として扱い始める。私の経験では、両グループがプログラムに対して持つこの関係性の変化は、あなたが行える個別のコンテンツ改善よりも価値がある。
指標がより価値あるものになる
指標はモデルに従う。パフォーマンスベースのイネーブルメントシステムを運用している場合、先行指標は異なって見える。スキル実証率を追跡し、担当者が現在いる場所と必要な場所とのギャップを測定している。イネーブルメントのタッチポイントを学習管理システム（LMS）のダッシュボードではなく、パイプラインの成果と相関させている。コンバージョンが最良の指標だ。設定された発見ミーティングから実施されたもの、創出されたパイプラインから活性化されたもの、活性化された商談から成約されたものへ。
最も重要なのは、これらの先行指標を日次および週次ベースで追跡し、それを現場のリーダーシップに提供していることだ。そうすることで、早期警告信号が発せられたときに介入が可能になる。これは報告が難しいが、実際に構築しようとしている営業組織を構築できているかどうかを教えてくれる唯一の測定でもある。
最後に
最初に述べたところで締めくくろう。問題は、担当者がモジュールを終了したかどうかではない。「彼らは以前できなかったことで、今何ができるようになったのか？」だ。その答えがわからないなら、あなたはイネーブルメントを測定していない。活動を測定しているのであり、競争の激しい市場では、それは勢いと同じではない。
