今日の世界情勢を見渡すと、多くのリーダーは笑える状況にないと感じているかもしれない。毎日のように心配なニュースが報じられ、多くのリーダーが危機への備えが必要だと感じている。さらに緊張感を高めているのは、分断されたチーム、つまりメンバー間で意見が真っ向から対立しているチームを率いている可能性があることだ。
リーダーが分断を乗り越え、チームメンバーを団結させる方法の1つがユーモアである。ただし、ユーモアを正しく使わなければ、人々を不快にさせるリスクがある。では、どうすればユーモアを正しく使えるのだろうか。
1. 娯楽ではなく、一体感を目指す
「今日のプレッシャーの高いビジネス環境において、ユーモアはオチ以上のものだ」と語るのは、ケンブリッジ・サステナビリティ・リーダーシップ研究所のフェローで、Story-Centred Leadership: Crafting Cultures of Changeの著者であるゾーイ・アーデン氏だ。「それはリーダーシップのツールなのだ。ストーリーテリングに織り込まれたユーモアは、つながりを育み、緊張を和らげ、信頼を構築する」
アーデン氏は、ユーモアはメッセージを損なうのではなく、むしろ増幅させるべきだと述べる。「適切に配置されたジョークや遊び心のある比喩は、無味乾燥なデータを共感を呼ぶ物語に変え、抽象的な目標を共有のミッションに変えることができる」と同氏は説明する。「このアプローチは理解を加速させ、エンゲージメントを強化し、戦略を確実に定着させる」
最終的に、アーデン氏が主張するのは、リーダーシップツールキットの一部としてユーモアを展開する方法は、娯楽ではなく一体感についてだということだ。「チームが一緒に笑うとき、彼らは共に成長し、互いをより信頼する。その結果、その団結がパフォーマンスを促進する。指標に執着する世界において、良い笑いのROI（投資対効果）を決して過小評価してはならない」
2. ステレオタイプに基づくジョークは避ける
「私たちは皆、ランチや会議で誰かが不適切なジョークを言い、他の人が無理に作り笑いをする場面に遭遇したことがある」と語るのは、インクルーシブな職場づくりの専門家でCan I Say That? Your go-to guide for diversity, equity and inclusionの著者であるプールニマ・ルスラ博士だ。「部屋は居心地の悪い雰囲気になり、人々は席でもじもじし、その不快感は通常、誰かが話題を変えることでしか解消されない。問題は、私たちはそのような状況でどう反応すればよいかわからないことが多いか、ユーモアのセンスがない『目覚めた警察』とレッテルを貼られたくないということだ」
それでも、ルスラ氏は、職場はコメディスタジオではなく、私たちはスタンドアップコメディアンではないことを覚えておくことが重要だと主張する。「確かに、私たちは同僚意識のある環境を持ち、職場で楽しむことができる必要があるが、他者を犠牲にしたユーモアは、インクルージョンを促進する職場文化、あるいはどこであれ受け入れられるべきではない」と同氏は述べる。
ルスラ氏は、性的指向、婚姻状況、ニューロダイバーシティ、社会経済的背景など、多様性の「見えない」側面についてのジョークは特に有害だと述べる。これは「ジョークの対象者が、ジョークを共有している人がそれを知らないまま部屋にいる可能性があり、その結果、人々が自分のアイデンティティを隠し、自分の独自の全体像を職場に持ち込むことを妨げる」からだ。
3. 自分自身をジョークの対象にする
「リーダーがユーモアを通じて団結を促進する最も効果的な方法は、ジョークを自分自身に向けることだ」と提案するのは、リーダーシップの専門家でPick Your Gummy Bearの著者であるヨハン・デプラエテレ氏だ。
「自己認識に根ざした自虐的なユーモアは、自己憐憫の行為ではない」とデプラエテレ氏は主張する。「それは謙虚さの実証だ。自分自身をあまり真剣に受け止めていないことを示すことで、しばしば仮面の後ろに隠された人間的な側面を明らかにすることができる」
デプラエテレ氏は、リーダーは共有されたシステム上の課題の不条理についてコメントすることで、グループの緊張を解放したり、連帯を築いたりすることもできると考えている。「官僚的な手続きはしばしば格好の標的だ」と同氏は述べる。「人ではなくプロセスを笑うとき、私たちは『私たちは一緒にいる』という考え方を強化する」
4. 場の空気を読む
「ユーモアは、リーダーのコミュニケーションツールキットの中で最も過小評価されているツールの1つだ」と語るのは、コミュニケーションコーチでCut-Through: The pitch and presentation playbookの著者であるドミニク・コレンソ氏だ。「うまく使えば、チームを団結させ、緊張を下げ、メッセージを届ける。下手に使えば、サイロや不和を生み出す可能性がある。違いは、あなたの意図と聴衆の理解にある」
したがって、コレンソ氏のアドバイスは場の空気を読むことだ。「財務チームを笑わせるものは、エンジニアには響かないかもしれない」と同氏は述べる。「トーンとタイミングに注意を払うこと。ユーモアは、プライベートなジョークではなく、共有された経験を反映するときに最もうまく機能する。それは決して排除したり、嘲笑したり、弱い立場の人を攻撃したりするために使われるべきではない。簡単なテストは、『ジョークは誰に向けられているか』と自問することだ。答えがあなた以外の誰かであれば、よく考えること」
軽さから始めることも重要なヒントだ。「会議やプレゼンテーションの早い段階での小さな軽快な瞬間は、人々をリラックスさせるのに役立つ」とコレンソ氏は説明する。「それは自信を示し、心理的安全性を生み出す。ただし、やりすぎないこと。誰も会議室のデビッド・ブレントになりたくない！」
最後に、コレンソ氏は目的を持ってユーモアを使うことの重要性を強調する。「目的は笑いそのものではなく、つながりだ」と同氏は主張する。「ユーモアが聴衆に見られ、含まれていると感じさせるとき、それはリーダーシップのスーパーパワーになる」
5. 本物であること
「リーダーが笑いを共有するとき、彼らは親しみやすく人間的であることを示す」と語るのは、The Art of Unexpected Solutions: Using lateral thinking to find breakthroughsの著者であるポール・スローン氏だ。「この脆弱性は心理的安全性を構築し、チームメンバーが革新的なアイデアを共有したり、エスカレートする前に間違いを認めたりする可能性を高める。高圧的な環境では、タイミングの良いジョークは圧力弁として機能し、燃え尽き症候群を防ぎ、チームを地に足のついた状態に保つ。人々は、機知に包まれたストーリーや教訓をよりよく覚えており、リーダーのビジョンをより記憶に残るものにする」
最終的に、ユーモアを効果的に使う秘訣は、スローン氏によれば、本物でインクルーシブであることだ。「リーダーは、組織の下位にいる人々や顧客についてジョークを言うべきではない」と同氏は助言する。「競合他社を狙った皮肉は問題ないが、最良なのは自虐だ。自分自身をからかえば、あなたはより人間的で親しみやすくなる。エイブラハム・リンカーンは偉大なリーダーだったが、美男子ではなかった。討論中に対戦相手が彼を二枚舌と呼んだとき、リンカーンは『もし私に別の顔があったら、この顔を使うと思うか』と切り返した。これは即座に批判者を武装解除し、聴衆の共感を勝ち取った」
