ジャネット・M・ハーベイ氏は、inviteCHANGEのCEO兼創設者であり、ジェネレーティブ・ホールネス・リーダーシップを通じて企業パフォーマンスの向上を推進している。
高業績のリーダーは、介入するよう教えられる。問題を解決し、障害を取り除き、チームを守り、物事を前に進める。スピード感のある組織では、迅速な対応が評価される。問題を素早く解決するリーダーは、決断力があり有能だと見なされる。そして短期的には、それは機能する。
しかし時間の経過とともに、強力なリーダーシップに見えるものが、支えるべきシステムそのものを静かに侵食することがある。リーダーが一貫して他者に属する責任を引き受けると、長期的な説明責任と回復力を犠牲にして、短期的な効率性を生み出す。過剰機能のリーダーシップは、システミックリスクである。
過剰機能がシステムを再配線する
過剰機能は、問題のように見えることはほとんどない。それは称賛されやすい形で現れる。
• 素早く介入する
• 質問する代わりに答えを提供する
• チームが負担を負わなくて済むよう、プレッシャーを引き受ける
その瞬間、摩擦は減少する。仕事は完了し、緊張は低下し、リーダーは効果的だと感じる。罠はこうだ。システムは行動に適応する。精神科医マレー・ボーエンが開発した家族システム理論は、一人が一貫して過剰機能すると、他者はそれに応じて機能不全に陥ることを示した。責任は消えない。再分配されるのだ。
同じダイナミクスが職場でも現れる。自己決定理論の研究は、自律性をモチベーションとパフォーマンスの中核的な推進力として特定している。人々がオーナーシップを経験すると、エンゲージメントが高まる。そのオーナーシップが、たとえ善意であっても減少すると、モチベーションは低下する。ギャラップによると、説明責任を感じ、期待が明確な従業員は、著しくエンゲージメントが高く生産的である。
私はこのパターンをよく目にする。ある経営幹部コホートで、あるシニアリーダーは自分を「安定化役」と表現した。2人のディレクターが意見を異にすると、彼女はすぐに介入し、しばしば自分で問題を解決した。対立は減少したが、説明責任も減少した。時間の経過とともに、ディレクターたちは問題をより早期にエスカレーションし、緊張に直接取り組むことを避けるようになった。意思決定は遅くなり、リーダーシップの深さは弱まった。短期的な安心が、長期的な依存になったのだ。
それが過剰機能の高くつく代償である。リーダーに能力を集中させ、他のすべての場所でそれを減少させる。
親切さが率直さに取って代わるとき
現代のリーダーシップにおける支援性は、しばしば誤解されている。グーグルのプロジェクト・アリストテレスは、心理的安全性を高業績チームの決定的特性として特定した。心理的安全性は快適さを意味しない。それは、不快であっても人々が率直に話せることを意味する。支援的であることを名目にリーダーが過度に傾倒することには、3つの重要な結果がある。
• 厳しいフィードバックを和らげる
• 低業績を合理化する
• 破壊的な行動を指摘することを避ける
これらの影響は、スケールと成長結果にとって破壊的となり得る。
ハーバード・ビジネス・レビューによると、明確な説明責任と直接的なフィードバックのないチームは、時間の経過とともにパフォーマンスと信頼が低下する。ギャラップも同様のパターンを発見している。期待が回避されると、従業員はエンゲージメントを失う。
私が助言したある創業者主導の企業では、高業績の幹部がチーム全体で一貫して摩擦を生み出していた。懸念は私的に提起されたが、創業者はその行動を「高い基準」として再定義した。彼は公平であると信じていたが、実際には不快感を避けていた。2人の優秀な貢献者が最終的に退職した。リーダーが現実を和らげると、率直さは侵食され、率直さが侵食されると、通常パフォーマンスがそれに続く。
リーダーシップの成熟と緊張耐性
見過ごされがちなリーダーシップスキルの1つは、すぐに解決することなく緊張を保持する能力である。自己決定理論はこれを明確にしている。自律性、有能性、関係性がモチベーションを駆動する。リーダーが早すぎる介入をすると、これらの条件を中断する。ここにリーダーシップの成熟が現れる。効果的なリーダーは次のことを学ぶ。
• 敵意なく境界を保持する
• 回避することなく困難な現実を指摘する
• 他者に適切な重みを担わせる
多くの高達成リーダーにとって、これは不自然に感じられる可能性がある。彼らの成功は、迅速な対応と有能性の上に築かれてきた。後退することは、エンゲージメントの欠如のように感じられる。そうではない。それは規律である。ジェネレーティブ・カンバセーション・アプローチを使った簡単な実験を試してみよう。
あなたが一貫して介入して解決している問題を1つ特定する。次にそれが発生したとき、解決策を提供する代わりに、これらの質問をする。
• 「最も効果的なアプローチは何だと思いますか？」
• 「どのような選択肢を検討していますか？」
• 「前進を妨げているものは何ですか？」
• 「次のステップをサポートするために、私から何が必要ですか？」
オープンな好奇心を使うことで、引き継ぐことなくエンゲージメントを維持できる。そしてこのプロセスを通じて、チームの隠れた能力について学ぶことができる。リーダーが後退する不快感に耐えると、他者はそのスペースに拡大できる。
リーダーシップの根底にある倫理的規律
過剰機能は、エゴに関するものであることはほとんどない。それはしばしば、ケア、有能性、または組織をリスクから守りたいという願望によって駆動される。それが正当化しやすく、検討することが非常に重要である理由だ。
リーダーが責任をどれだけうまく分配しているかを測定することは、スケールと成長の両方を一貫して推進できる。問題を解決する前に、これらの質問をする。
• この問題は私が所有すべきものか？
• システムの利益のために解決しているのか、それとも自分の不快感のためか？
• これは長期的な説明責任を増加させるか、減少させるか？
これらの質問をリーダーの運営方法に組み込む組織は、個人の卓越性をはるかに超える、より耐久性のあるものを構築する。彼らは、プレッシャー、複雑性、不確実性の下で持続するシステムを構築する。時間の経過とともに、最も効果的なリーダーは2つの重要な区別を理解する。
• 識別力のない親切さは負債になる。
• 行動のない識別力は放棄になる。
リーダーシップの成熟は、この2つの間の緊張の中に存在する。最も強力なリーダーシップの動きは、他者が立ち上がるまで十分な時間、安定を保つことである。
