ジョン・スペランザ氏は、ブリッジズ・コンシューマー・ヘルスケアの社長兼最高経営責任者（CEO）である。
先月、私は主要な販売パートナーの経営陣と共に、今後どのように成長を続けていくかについて話し合った。会議室を見回すと、それぞれの専門分野で最高クラスの人々が集まっており、私たちが最近祝った記録的な成果は、実は18カ月前に生まれたものだと気づいた。それは、私たちが互いに一連のコミットメントを交わした日だった。信頼と極めて高い連携が、わずか1年半で私たちが共に達成したことを認識するのは、非常に力強いものだった。
これがパートナーシップの力である。価格を絞り込み、より良い条件が現れたらサプライヤーを入れ替えるような取引的なものではない。時間の経過とともに、パートナーが外部リソースのように感じられなくなり、自社チームの延長として機能し始めるようなパートナーシップである。
そのようなパートナーシップのエコシステムを構築することは、私が現在の会社で最初の2年間に注力してきた分野の1つである。そして、パートナーシップのエコシステムは、成長段階にあるCEOが利用できる最も過小評価されているレバーの1つだと私は主張したい。
なぜアウトソーシングが競争優位性になり得るのか
現在の役職に就く前、私はネスレ、コルゲート、フレッシュペットといった大手消費財企業で長年働いており、そこでは独自の専任営業部隊を持っていた。時には、たった1つの顧客に20人を配置することもあった。そのため、現在の会社に到着し、私たちがアウトソーシングされた販売ブローカー（当社よりも大きな他の多くのクライアントにサービスを提供している）に依存していることを知ったとき、私は懐疑的だった。私たちが本当に優先されるのだろうかと疑問に思った。
私が気づいたのは、目標は完全に統合されたモデルを再現することではないということだ。それは、バリューチェーンの各領域で最高クラスのパートナーを見つけ、彼らが社内チームと同じオーナーシップの考え方で運営できるほど深い関係を構築することである。そして、私たちはまさにそれを構築したと思う。私たちの何倍もの規模の企業が独自に再現するのに必要な能力を提供してくれる専門家のエコシステムである。その結果、私たちは自分たちの体重をはるかに超えるパンチを繰り出している。そして、私たちの規模に適した固定費で、効率的にそれを実現している。
実際に機能するパートナーシップを構築する方法
効果的なパートナーシップの構築は運ではない。それは規律である。私が学んだことは以下の通りだ。
1. 18カ月から24カ月の計画期間から始める
私たちの販売ブローカーが与えてくれた最良のアドバイスの1つは、最高のクライアントは四半期ごとに計画を立てないということだった。彼らは18カ月から24カ月にわたって計画を立てる。これにより、パートナーは人員を配置し、リソースを割り当て、私たちのビジネスを優先する時間と余裕を得ることができる。短い計画サイクルは反応的な関係を生み出す。長いサイクルは戦略的な関係を生み出す。
2. 共有目標を作成する
あなたの目標を知っているパートナーと、それを自分のものとして採用するパートナーには違いがある。私たちと共に成長する契約製造業者は、より大きな効率性を達成できる。私たちのブランドが成長すれば、販売ブローカーはより大きな手数料を獲得する。成長が各パートナーにとって何を意味するかを理解すれば、全員が同じ方向に引っ張るように関係を構築できる。
3. 適切な人物を会議室に入れる
最近の会議で、販売ブローカー会社のCEOが私の向かいに座っていたことは、私にとって大きな意味があった。パートナーの上級経営陣が現れると、それは単にコミットメントを示すだけでなく、組織全体があなたのビジネスを優先する方法を変える。
4. 互いに責任を持ち、物事が期待に届かないときは責任を取る
最高のパートナーシップを構築する会議は、すべてがうまくいく会議ではない。それは、何かが期待に届かなかったときに、責任者が責任を取り、何が起こったかを説明し、前進する道を提示する会議である。そのような説明責任こそが、ベンダー関係と真のパートナーシップを分けるものである。
全員が勝つパートナーシップを作る
私が初めてウィンウィンのパートナーシップについて学んだのは大学時代で、数人の友人と私が洗車ビジネスを始めたときだった。モデルはシンプルだった。ニュージャージーのオフィスワーカーが車を駐車し、私たちに鍵を渡すと、彼らが働いている間に私たちが車を洗う。
それは全員が恩恵を受ける構造だった。ビルはテナントのための素晴らしいアメニティを得た。従業員はきれいな車を得た。そして私たちは、無から何かを構築する経験を得た。
私はそのフレームワークを、それ以来構築してきたすべてのパートナーシップに持ち込んできた。代替案、つまりパートナーシップを取引的に扱うことは、短期的な思考である。常に再調達し、再評価し、パートナー関係を再構築するために必要な時間とエネルギーは膨大である。共有目標と相互利益に基づいて構築された永続的なパートナーシップは、時間とともに複利的に増大する。
CEOがパートナーシップについて間違えていること
私が目にする最大の間違いは、CEOがパートナーシップを戦略的能力としてではなく、より安価に物事を成し遂げる方法として扱うときである。そのようにアプローチすると、その真の価値を引き出すために関係に十分な投資をすることは決してない。変革的な資産になり得たものから、取引的な結果しか得られない。
2つ目の間違いは、パートナーシップが確立されたら安心できると思い込むことである。パートナーシップの管理は継続的で実践的である必要がある。CEOとして、私はすべての計画セッションに出席するよう努めている。
3つ目の間違いは、今日のあなたをここまで連れてきたパートナーが、次にあなたが向かう場所まで連れて行けるかどうかを継続的に評価しないことである。すべての素晴らしいパートナーシップが永遠に続くわけではない。
より大きくではなく、よりスマートに拡大する
私が知っている最高のCEOたちは、「すべてを社内で構築するにはどうすればよいか」とは尋ねない。彼らは「私たちが世界クラスである必要があるものは何か、そして他のすべてを処理する最高のパートナーは誰か」と尋ねる。その質問こそが、成長段階の企業が自分たちの何倍もの規模のプレーヤーと競争できるプラットフォームを構築する方法である。
先月、あの会議室で私たちが祝った成果は、18カ月にわたる共有計画、共有責任、そして共に勝つという共有コミットメントの産物だった。それはベンダー関係ではない。それが拡大する方法である。
（<a href="https://www.forbes.com/councils/forbesbusinesscouncil/2026/05/06/the-power-of-partnerships-4-tips-to-help-ceos-scale/"" target="_blank" rel="noopener">forbes.com 原文）
