鮮やかな黄色の機体で知られ、格安運賃と最低限のサービスをビジネスモデルとしてきたスピリット航空が、土曜日の夜明け前に事業を停止した。2年間で2度目の破産は、買い手も連邦政府による救済もなく、運航を継続する手段もないまま終わりを迎えた。約1万7000人の従業員が職を失った。数千人の乗客が足止めされ、さらに数千人がキャンセルされたフライトの代わりに他の航空会社で新たにチケットを購入せざるを得なくなった。
同じ週、ウォール・ストリート・ジャーナル紙はユナイテッド航空のスコット・カービーCEOの長文プロフィールを掲載し、見出しでユナイテッド航空のプレミアム体験戦略を「大きな賭け」であり「成果を上げている」と評した。昨年、デルタ航空とユナイテッド航空は米国航空業界の利益の90%以上を獲得した。
2つの航空会社、正反対の2つの戦略、そして全く異なる2つの結果。両社は同じ週にニュースで取り上げられた。
この10年間、顧客は「価格しか気にしない」と聞かされ続けてきたCMOにとって、これは航空業界が生み出した最も明確な自然実験である。
底辺への競争がついに底に到達した
スピリット航空のモデルは一貫していたが、顧客にとっては過酷だった。基本運賃から可能な限りすべてを削ぎ落とし、残ったアメニティには追加料金を課し、表示運賃で他社を打ち負かすというものだ。
スピリット航空は搭乗ゲートの係員にインセンティブを与え、重量超過やサイズオーバーの機内持ち込み手荷物を持つ乗客を見つけ出し、追加の手荷物料金を徴収させていた。最前線のスタッフを顧客と対立させる状況に置くことは、ブランドへの愛着を育むことにはならない。
必ずしも顧客にとって快適ではなかったが、このモデルは長い間機能していた。同社は路線が重なる場合、レガシーキャリアに価格を合わせるよう圧力をかけた。これは、スピリット航空を一度も利用したことのない数百万人の旅行者も、その存在から恩恵を受けていたことを意味する。ある業界関係者がNPRに語ったところによると、スピリット航空が路線を運航すると、「全員」が安く飛べるようになった。また、主要航空会社も座席間隔を狭めたり、預け入れ手荷物に料金を課したりするなど、自社の体験の一部を劣化させざるを得なくなった。
最低価格で最低限のサービスというビジネスモデルは、スピリット航空の航空業界への貢献であると同時に、破綻につながった罠でもあった。
価格だけで競争すると、コストが不利に動いたときに緩衝材がない。イラン戦争開始後、ジェット燃料価格が急騰した。大手航空会社は、顧客が実際に求めるプレミアム商品の運賃や手数料を引き上げることで、打撃の一部を吸収した。スピリット航空には値上げできるものがなかった。同社の提案全体が最安値であることだった。価格を上げれば、その提案は崩壊する。
これが純粋な低コスト戦略の構造的問題である。機能しなくなるまでは機能する。機能しなくなったとき、明確なプランBはない。スピリット航空は「プレミアム」層を追加しようとした。無料手荷物と優先搭乗が付いたビッグフロントシートバンドルは一定の支持を得たが、ブランドが傷つきすぎていて、プレミアム体験を提供できると十分な数の旅行者を納得させることができなかった。
最も重要なのは、提供できるものが最低価格だけであれば、価格が上がっても人々が愛し、忠誠を誓うブランドを作ることはできないということだ。
同社の客室乗務員自身が別れのメモで率直に述べたように、「この国はスピリット航空をジョークのネタにして大いに楽しんできた」。
顧客があなたを選ぶのではなく我慢しているだけなら、その関係は弱く、簡単に壊れる。
ユナイテッド航空の賭け：体験は商品ではない
カービー氏は2020年にユナイテッド航空のトップに就任し、同じ業界について異なる見方をしていた。彼の論点は、当時業界の他の人々が異端に近いと考えていたものだった。より良い体験にお金を払う意思のある旅行者は誰もが認識しているよりも多く、それを提供する航空会社が彼らを獲得するというものだ。
そこでユナイテッド航空は、損益計算書上は高コストに見えるが、顧客が実際に好むことを実行した。
- 顧客が嫌う窮屈な50席のリージョナル機の多くを退役させるため、数百機の大型ジェット機を発注した。
- 業界が重量削減のために取り外していたシートバックスクリーンを航空機に復活させた。
- 旅行者が期待するようになっていた不安定なバージョンではなく、本当に高速な機内Wi-Fiを提供するため、スターリンクと契約を結んだ。
- ゲート間を走る乗客のためにフライトを待機させるコネクションセーバーを構築し、ドアを閉めてしまうのではなく対応できるようにした。
- チームが責任の所在を巡って議論するのをやめ、問題解決に集中できるよう、社内の「遅延コード」を廃止した。
- 15分刻みの延長を小出しにするのではなく、遅延時間についてより正直に伝えるようゲート係員に指示した。
- 悪名高いほど使いにくかったウェブサイトを改善し、業界最高水準のモバイルアプリを作成することで、デジタル顧客体験に投資した。
これらは行動科学の画期的発見ではない。しかし、このリストのほぼすべての項目が、顧客が支払っていた特定の摩擦点、つまり時間や苛立ちという形での実際のコストを取り除いている。十分な摩擦を減らせば、価格で競争する必要がなくなる。なぜなら、体験そのものが差別化要因になるからだ。
財務結果がコンセプトの証明である。ユナイテッド航空の株価は2021年初頭からほぼ2倍になった。顧客体験重視の戦略を最初に採用したデルタ航空は、米国で最も収益性の高い航空会社であり続けている。この2つのプレミアム戦略航空会社は現在、業界利益の圧倒的多数を獲得している。
ビジネスリーダーとマーケターが学べること
損失回避は現実である。顧客は50ドル安い運賃を評価するよりも、50ドルの手荷物料金をより苦痛に感じる。計算上は問題なく見えても、顧客から少額ずつ徴収することはロイヤルティを腐食させる。顧客が絶え間ない意思決定に疲れ果てると、アンバンドリングよりもバンドリングの方が優れている。そして、ポジティブな顧客体験は、値下げでは買えない価格決定力をもたらす。
プレミアム体験戦略は、好況時により収益性が高いだけではない。不況時には構造的により持続可能である。燃料価格が急騰したとき、景気後退が襲ったとき、競合他社が価格を下げたとき、顧客を獲得している航空会社は価格を上げたり、より高利益率の商品にミックスをシフトしたり、関係を失うことなく打撃を吸収したりできる。低い基本運賃だけで顧客を引き付けた航空会社には、頼れるものが何もない。
スピリット航空は格安旅行が消滅したから失敗したのではない。「最安値」が競合他社に対する強固な堀ではないから失敗したのだ。ユナイテッド航空が勝利しているのは、「選ばれる存在」という地位は顧客があなたを守るのを助けてくれる立場だからだ。
乗客がしばしば耐えることを強いられてきた劣悪な体験を長年批判してきた者として、私は楽観的である。底辺への競争は終わった。誰かがついに底に到達し、その代償を払ったのだ。
