ショーン・コール氏は、Cowen Partnersの社長兼共同創業者であり、20年以上にわたり企業の構築と成長に携わってきた経験を持つ。
実際にCEO交代を経験した人に話を聞けば、誰もが同じようなことを口にする。準備ができていると思っていたが、実際にはそうではなかった、と。
これは能力不足というよりも、より構造的な問題である。後継者計画は、重要ではあるが、なかなか議題に上がらない不快な仕事のカテゴリーに属している。上がるまでは。
時間が経つにつれ、あるパターンが無視できなくなる。移行をうまく処理する組織は、必ずしもより賢明であったり、より経験豊富であったりするわけではない。ただ、通常は早く始めているだけである。
リーダーシップ交代は、その複雑さにもかかわらず、ランダムではない。少数のパターンに従う傾向がある。それぞれに独自のプレッシャーポイントがあり、それぞれが、組織が必要に迫られる前に準備作業を行ったかどうかを露呈させる。
1. 計画的な移行
これは、組織がコントロールできていると信じているシナリオであり、最も頻繁に誤って処理されるものである。時間的余裕はある。問題は、それを活用するかどうかである。
計画的な移行が失敗するのは、候補者が悪いからではなく、意思決定が先送りされるからである。取締役会は、遠い将来のタイムラインを延期の許可と見なす。現職のリーダーは育成活動から離脱する。候補者との会話は次の四半期に先送りされる。そして突然、最終年となり、数年にわたるガバナンスプロセスであるべきものが、プレッシャーの下での圧縮された慌ただしい作業になる。
これらの移行をうまく実行する可能性が高い組織は、まさにそのように扱う。つまり、明確なマイルストーン、定期的な取締役会レビュー、そして発表がまだ先である段階から候補者への育成投資を伴う、数年にわたるプロセスとして扱うのである。
2. 緊急の退任
計画なし。パイプラインなし。時計は動いている。緊急の退任は、辞任、解雇、健康上の問題、突然の市場変化のいずれであれ、組織の後継者インフラのあらゆるギャップを同時に露呈させる。
このプレッシャーの下で、取締役会は馴染みのあるものに手を伸ばす傾向がある。元幹部、現職の取締役会メンバー、安全な暫定リーダーである。これらの本能は理解できる。しかし、しばしば高くつく。危機の真の原因は、ほぼ常に数年前に行われなかった作業、構築されなかったパイプライン、書かれなかった計画、永遠に延期された会話である。
組織はこのシナリオを完全に排除することはできない。しかし、準備を通じてその影響を劇的に減らすことができる。暫定オプションを指名し、意思決定権限を定義し、適格な外部候補者を特定する、文書化され取締役会が承認した緊急後継者計画が、管理された混乱と組織的危機の違いを生む。
3. 消極的なリーダー
このシナリオには2つのバージョンがある。結果は異なって見えるが、根本原因は同じである。
最初のバージョンは、手放そうとしない現職者である。彼らの消極性は後継者の育成を遅らせ、組織内に曖昧さを生み出し、最終的に去っていく高い潜在能力を持つリーダーたちを苛立たせる。このパターンによるパイプラインの侵食は、回復に数年かかる可能性がある。
2番目のバージョンは、その役割を望まない後継者である。例えば、家族の相続人、昇進を求められるCFO、トップの仕事に警戒心を抱くようになった高い潜在能力を持つリーダーなどである。これは、ほとんどの組織が手遅れになるまで決して見ることのない静かなリスクである。取締役会は意欲を前提とする。十分早い段階でそれを確認することはめったにない。
両方のバージョンは、組織が通常避ける率直な会話を必要とする。ガバナンス構造と、取締役会と候補者の間の正直で継続的な対話が、唯一の真の保護手段である。
4. 世代交代
ファミリービジネスが崩壊するのは、後継者問題が複雑だからではない。誰もがそうではないふりをするから崩壊するのである。
誰もが、時が来れば次世代が介入すると想定する。その想定は多くの損害をもたらす。通常、1人がすべてを保持している。権力、所有権、レガシーを含めて。そして、それを分離するきれいな方法はない。だから何も分離されない。会話は起こらない。そして、それが必要になる頃には、遅すぎる。
これをうまく乗り切る可能性が高い組織は、必要になる前にガバナンス構造を構築する。独立した取締役会を設立し、意思決定権を正式化し、潜在的な後継者との育成会話を何年も前から始め、所有権移転とリーダーシップ後継を、異なる計画を必要とする別個のプロセスとして扱う。
優れた後継者計画の実態
準備された組織は、ファイルに後継者計画があるだけではない。取締役会が所有し、リーダーシップが支援し、移行が差し迫っていない時でも組織が感じる、生きたプロセスを持っている。4つの基本原則が、あらゆる業界、規模、構造に共通している。
緊急性の前のガバナンス
取締役会は、後継者問題を経営陣に委任したり、危機の時だけ再検討したりするのではなく、受託者責任として所有しなければならない。それは、専用の議題時間、定義された役割、そして戦略の進化に合わせて候補者プロファイルを更新するレビューを意味する。
実際に機能する文書化
後継者計画は、その具体性と同じくらい有用である。次のリーダーのコンピテンシープロファイルを定義し、内部候補者の育成優先事項を指名し、緊急シナリオに対処し、明確なレビュー頻度を持つべきである。
候補者リストではなくパイプライン
反応的な組織と準備された組織の違いは、最終候補者の質であることはめったになく、彼らの育成を開始した時期である。何年も前に特定された内部人材は、プレッシャーの下で行われる外部サーチをほぼ毎回上回る。
内部と外部を並行して保持
強力な後継者プログラムは、外部市場への可視性を維持しながら内部候補者を育成する。どちらのトラックも他方を置き換えるものではない。一緒になって、瞬間が到来したときに取締役会に真の選択肢を与えることができる。
後継者問題は、ゼロから解決するのに十分な通知とともに自らを告げる問題ではない。それをうまく処理する組織は、単一の移行が動き出すずっと前に、思考を行い、パイプラインを構築し、取締役会を整合させている。上記のすべてのシナリオは、うまく処理されたこともあれば、不十分に処理されたこともある。違いはほぼ常に準備であり、始める時期は今より遅いことは決してない。
