数年にわたる予算の逼迫と過大な業務負荷を経て、世界有数の大企業の法務部門の多くは、テクノロジーを活用してチームを単調な作業から解放し、より高い価値を生む業務への余力を確保し、最も重要なビジネスニーズに適合させる方法を見つけることに注力してきた。そして今、多くの企業がこうした取り組みの成果を実感し始めているが、意図せず新たな課題を生み出している可能性がある。それは、自らが提供できるようになった付加価値を経営幹部に伝えることだ。
現状、それは実現できていない。トムソン・ロイター・インスティテュートの最新調査によると、法務部門が企業の収益目標に大きく貢献していると考える最高法務責任者（GC）は86%に上る。一方、経営幹部でそれに同意するのはわずか17%だ。実際、経営幹部の42%は、法務部門が組織目標に「ほとんど、あるいは全く」貢献していないと回答している。
受動的対応から能動的関与へ
この認識のギャップは問題だ。特に、法務部門がより多くのリソース、拡大された責任範囲、そして主要な戦略や事業成長施策における意思決定への参画を求める際には深刻である。実際、AI搭載の新機能により、社内法務担当者がこれまで以上に迅速に広範囲をカバーできるようになったことで、企業の法務チームは現在、リスク管理、成長施策、ブランド保護においてより能動的な役割を果たせる立場にある。
例えば現在、社内法務チームは、潜在的な買収案件の実行前や新規サプライヤーの選定前に、複数の異なる規制・法的リスクシナリオをストレステストすることが可能になっている。さらに言えば、財務部門と協力して取引構造を検討したり、オペレーション部門とサプライチェーンの強靭性について協議したり、戦略チームと市場参入の意思決定について協働したりすることも、それらの施策が最終決定されるはるか前から可能になっている。同様に、より優れた分析機能とリソース管理機能により、法務チームは外部弁護士への法務支出をより正確に予測し、より予測可能で説明責任のある結果を提供できるようになった。これらはすべて、経営幹部の戦略における中核的要素である。現在、企業法務チームの4分の3以上（75%）が、テクノロジーがこうした新たなリスクの効果的な管理に役立っていると回答している。
効率化の先を見据える
しかし、テクノロジーがもたらす価値のこうした重要な側面は、経営幹部に効果的に伝わっていない。これは、経営層が法務部門におけるテクノロジーの成果を認識していないという意味ではない。多くの場合、これらの経営幹部自身が、法務チームに対してより少ないリソースでより多くの成果を上げること、そしてワークフローにAIを組み込んでより高い効率性を構築することを求めてきた。
そこに問題がある。AIの成功は、実際には2つの重要な指標によって定義される。1つ目は、部門がどのように、どこで業務効率の改善を実現しているかを明確にすることだ。2つ目は、そしておそらくより差し迫った必要性として、新たに生まれた余力を有効活用するための明確に伝達された行動計画を持つことである。
効率化は最終目標ではない。それは単に、より高い価値を生む業務を可能にするための手段に過ぎない。その方程式の後半部分が、今日十分に明確に伝わっていないのだ。
価値の再定義と伝達
これは認識と伝達の両方の問題である。企業法務部門のほぼ半数（47%）が何らかの企業全体向け生成AIツールを導入しているにもかかわらず、本調査「State of the Corporate Law Department Report」によると、AIの導入に関する成功指標を収集したり、その使用を事業収益と結びつけたりしている部門は極めて少ない。
AIは法務チームが驚くべき成果を達成することを支援しているが、その成功を測定し、その成果を活用する計画がなければ、AIが解放する余力が正確に評価されることは決してない。
法務部門はこの点でもっと優れているべきだ。彼らは外部弁護士の有効性を評価する基準を持っている。社内のGCは、最も価値ある法務パートナーとは、実行可能で、ビジネスニーズに直接関連し、一貫したコミュニケーションと対応力に裏打ちされた助言を提供する者であることを知っている。その計算式を自らの業務にも適用する必要がある。経営幹部が求めているのは、詳細な法的意見や論拠を裏付ける判例法ではない。彼らが求めているのは、優れたビジネス上の意思決定を行う方法について専門家からの助言なのだ。したがって、価値を伝える際、法務チームは節約した時間とコストを強調するだけでなく、自らの貢献が経営層のより賢明な意思決定にどのように役立ったかを明確に示す必要がある。
高リスクの課題、現実的な成果
複数の世界的紛争の中で規制の複雑性とサプライチェーンの脆弱性に満ちた環境において、現代の法務部門は毎日、数百もの重要な意思決定の中心にいる。取引、戦略転換、規制変更、法的措置の膨大な量により、単に追いつくだけで十分に仕事をこなしている証拠のように思えるかもしれない。この絶え間ない活動の渦は、成功をToDoリストから消化した項目数で測定したくなる誘惑も生む。
しかし、戦略的価値とは、単にワークフローを管理すること以上のものだ。法務チームが組織内で真にレベルアップし、「門番」から「価値創造者」へと認識を転換するには、そこに至るまでの道筋ではなく、自らが提供する真の価値をより効果的に伝える必要がある。
