Yerik Aubakirov氏は、連続起業家であり、EA Group Holding LtdのCEOである。
1年前、私は取締役会に出席していた。そこで、我々の5カ年戦略計画が時代遅れだと宣言された。年末ではなく、プレゼンテーションの最中にだ。我々の中核市場の1つで規制が変更され、計画全体の前提が崩れたのだ。我々はその計画を破棄し、最初からやり直した。
今日のビジネスリーダーたちは、地政学的ショック、規制の逆転、技術革新が、インクが乾く前に数カ月分の計画を無効にしてしまう環境で事業を運営している。1月に意味をなしていた戦略が、3月には負債になりかねない。
数字がこれを裏付けている。マッキンゼーの調査によると、外部ショックを予測し対応する準備が十分にできていると答えた経営幹部は半数にすぎない。この傾向が続けば、問題は予測が間違っているかどうかではなくなる。予測は間違っているのだ。問題は、予測が間違っているときに企業が機能するように構築されているかどうかである。
従来型の戦略計画が機能しなくなった理由
古典的な戦略フレームワークの多くは、もはや存在しない世界のために構築されたものだ。複数の面で同時に状況が変化している。
• グローバル市場の地政学的分断
• 業界全体での突然の規制変更
• 加速する技術的破壊
• 資本と人材をめぐる競争の激化
このような状況下では、1年前の前提に基づく計画が失敗するのは、それが間違っていたからではなく、実行される前に世界が変化してしまうからだ。
パンデミック期間中、ベイン・アンド・カンパニーは天気予報に有用な類似性を見出した。気象予報士は年間予報を1つ発表するのではなく、大まかな季節予報に5日間予報と24時間予報を重ね、それぞれが前のものより正確になる。ベインは、ビジネス戦略も同じように機能すべきだと主張した。
年次戦略レビューだけではもはや十分ではない。戦略は四半期ごとの振り返りと月次イニシアチブレビューの議題に含めるべきである。
予測不能な市場における資本配分
今日のCEOにとって最も困難な決断の1つが資本配分である。
投資戦略は伝統的に予測に依存してきた。市場成長、規制の安定性、技術開発などだ。これらの予測が信頼できなくなると、企業は資本の配分方法を再考せざるを得なくなる。
組織はますます柔軟な投資モデルへと移行している。企業は現在、投資を段階的に行い、積極的に拡大する前に市場をテストし、複数の機会に戦略的賭けを分散させる傾向がある。
実際の変化は次のようなものだ。3年間のイニシアチブに5000万ドルを投入するのではなく、企業は現在、段階的に資金を投入する。前提をテストするために500万ドル、初期のシグナルが良好であれば1500万ドル、残りは市場が答えを出してからのみ投入する。完全な規模に達するまでは遅いが、市場が変化したときの損失は少ない。
スピードが戦略的武器になる
市場が予測不能になると、スピードは最も価値のある競争優位性の1つとなる。
世界経済フォーラムはこれについて率直に述べている。不安定な状況下では、確実性を待つこと自体が戦略的選択であり、通常は高くつく選択である。パンデミック後の商品価格高騰、2022年の金利ショック、AIインフラ構築において最も速く動いた企業は、これらの出来事をより正確に予測していたわけではない。彼らは内部サイクルが短く（年次ではなく四半期ごと）、不完全な情報に基づいて行動する意思を持つリーダーがいたのだ。
マッキンゼーの組織パフォーマンスに関する調査によると、企業はプロセスを合理化することで、意思決定を最大3倍速くすることができる。同社は4つの繰り返し発生する障害を特定した。説明責任のギャップ、マインドセットの硬直性、社内政治、リソース配分の不備である。これらはいずれも新しい問題ではない。新しいのは、これらを未解決のままにしておくコストである。
AIツールも意思決定の加速に役立つが、経営陣に取って代わることはできない。さらに、戦略チームに地政学を理解する人材を配置することが不可欠になる。
事例：確実性に先んじた投資
人工知能がテクノロジー業界の主要な話題になるずっと前から、エヌビディアはすでに特殊な演算チップと膨大なデータ処理に必要なソフトウェアに多額の投資を行っていた。
同社は当初、グラフィックス処理のために技術を構築した。しかし、その同じアーキテクチャが、現代の機械学習システムの訓練に必要な並列コンピューティングに極めて効果的であることが判明した。
2012年、研究者たちはディープラーニングモデルAlexNetを発表した。このシステムはImageNet Large Scale Visual Recognition Challengeにおいて画像認識性能を劇的に向上させ、エラー率を約26%から約15%に削減した。この結果はコンピュータビジョンコミュニティに衝撃を与えた。
2020年代初頭に大規模AI演算の需要が急増したとき、同社はすでにその背後にあるインフラを構築するために何年も費やしていた。
この論理は、私が率いる多角的投資会社EA Group Holdingでポートフォリオを構築する方法に直接適用される。（開示：著者はEA Group Holdingのプリンシパルである。）単一セクターに資本を集中させるのではなく、我々は意図的にフィンテックインフラ、初期段階のテクノロジー、クリエイティブ産業に持分を分散させている。目標は、いずれかのカテゴリーでリターンを最大化することではなく、1つのセクターの低迷が全体のパフォーマンスを左右しないようにすることだ。1つのポジションが減速すると、通常は別のポジションが補う。ポートフォリオは壊れるのではなく、呼吸する。
CEOが今注力すべきこと
これらの事例に共通するパターンは一貫している。優位に立った企業や投資家は、未来をより正確に予測したわけではない。彼らは予測を必要としない構造を構築したのだ。
実際には、それはいくつかの具体的なことを意味する。年次戦略計画をコミットメントとして扱うのをやめ、仮説として扱い始めること。年次ではなく四半期ごとにテストされる仮説だ。資本を配分する際は、賭けを段階的に行うこと。まず小さなトランシェ、シグナルが明確になったときのみ大きなトランシェを投入する。安定した状況でうまく実行した人だけでなく、曖昧さの中で経営してきた人をリーダーシップチームに採用または昇進させること。必要なスキルセットは異なる。
最も重要なのは、不確実性は状況が落ち着くまで管理すべき一時的な状態ではないと認識することだ。2020年代は、破壊がベースラインであることを明確にした。これを内面化したリーダーが、サイクルが変わったときにも立ち続けている者たちである。
