必要になる前に育成計画をつくる
社員が犯しがちな大きな誤りの1つは、組織がキャリア開発の道筋を定義してくれるのを待ってしまうことだ。Talent Strategy GroupのHigh Performer And High Potential Development Reportによれば、質の高い書面の育成計画を持つ人の割合は、ハイパフォーマーで平均29％、ハイポテンシャルで37％にとどまる。強化すべきスキル、得るべき経験、成長に役立つ関係性を特定して、自分自身の計画を作成しよう。そして将来の機会に備えるうえで、どの能力が必要になるのかを上司と話し合うべきだ。
現在の役割を超えて「拡張」できるスキルを磨く
現在の仕事で高い成果を出すことは重要だが、長期的な成長は次のレベルに備えるスキルにかかっている。上に行くほど、成功は判断力、コミュニケーション、影響力、リーダーシップに依存するようになる。
ギャラップの調査によると、人々が優れたリーダーの条件として最も多く挙げるのは、メンバーの「希望」「信頼」「思いやり」「安定性」という4つのニーズを満たすことだ。肩書がなくても、こうしたスキルを練習する機会を探すべきだ。会議を仕切る、同僚をメンタリングする、部門横断プロジェクトを管理する、フィードバックを与え受け取る方法を学ぶ。これらの経験を、追加業務ではなく、プロとしての能力開発の一部として扱う。
長期的なキャリア成長のために、ハイパフォーマンスを維持する
高いパフォーマンスを維持するには、強い成果に加え、定期的なフィードバック、可視化されたインパクト、現実的な育成の道筋を組み合わせることが必要だ。仕事を事業ニーズに整合させれば、高いパフォーマンスは昇給、昇進、リーダー機会につながりやすくなる。
長期的な成長には、境界線と支援も欠かせない。ハイパフォーマーは、マネジャーが最も頼りにする存在になりがちだ。明確な優先順位、フィードバック、育成がないまま責任だけが増えると、燃え尽きのリスクが高まる。燃え尽きずに成長を続けるには、継続的なインプットを求め、何が最重要の仕事かを明確にし、集中して実行する時間を確保し、現在の役割が長期目標になお合致しているかにも注意を払う。
潜在力とは、他者があなたに「なれる」と信じる姿である。パフォーマンスとは、あなたが一貫して証明することだ。ハイポテンシャルだと言われているなら、すでに価値あるものを持っている。次のステップは、その可能性を、無視できない実績へと変えることだ。そうなったとき、待ち望んでいた役割は「可能性」ではなく「必然」になる。
