デロイトが、一部の米国従業員を対象に育児休暇および不妊治療関連の福利厚生を削減すると発表した際、批判者はこの動きを「女性に不利」「近視眼的」「人材定着に悪影響」と位置づけた。そうした批判は妥当かもしれない。だが、より大きなシグナルを見落としている。
その発表では「一部」という言葉が重要な役割を担っている。削減は、約18万1000人にのぼるデロイトの米国全従業員に適用されるわけではない。対象は、同社が「センター」人材モデルに分類する従業員に限られる。これは、管理、ITサポート、財務といった社内支援機能を広く含むセグメントだ。
デロイトは2026年1月に発表した社内改革の一環としてこの区分を導入し、従業員を「センター」「コア」「プロジェクト」「ドメイン」の4カテゴリーに分けた。センターセグメントの従業員については、有給の育児休暇が16週間から8週間へ短縮され、有給休暇が最大10日削減され、年金の積立が終了し、養子縁組および代理母出産に対する5万ドルの補助が廃止される。同社が米国内での売上高8％増という好決算を記録しているさなかの措置だ。
これらの削減の本質は、有給育児休暇の方針そのものではない。AI経済における「働き方の未来」に関わる。組織が、長期の雇用契約の内側に誰が属し、誰が属さないのかを、形式的かつ明示的に規定し始めていることを示す、これまでで最も明確な兆候の1つだ。
この発表の背後には、さらに古い前提が崩れつつある。すなわち、組織の内部にいる全員が同じ長期的な雇用者・被雇用者関係に参加している、という前提だ。
従業員福利厚生は別の雇用時代に向けて設計されたもの
福利厚生は単なる特典ではなかった。組織への帰属を支えるインフラだった。数十年にわたり、企業は比較的安定した社会契約を前提に従業員福利厚生を設計してきた。従業員は長期にわたって組織にコミットする。その見返りとして、組織は医療、退職制度、育児休暇、キャリア開発など長期的支援を通じて、人生そのものに内在するリスクの一部を引き受けた。メッセージは明快である。「ここで人生を築ける」ということだ。
それは、恒常性、出世の階段、予測可能な組織構造を基盤とする経済において理にかなっていた。AIはそれらの前提を同時に解体し始めており、組織に対して、福利厚生が本来何を支えるためのものなのかを再考させている。
