最近、私はある金融サービス企業のCEO人材探索を主導し、有力候補に内定を提示した。彼は類似企業を成功裏に率いた実績があり、2人の取締役から強く推薦されていた。彼は熱意を持って承諾したが、数日後に電話をかけてきて辞退を申し出た。何が起きたのか？
結局のところ、彼は求められていることの重みを考慮したのだ。積極的な成長目標と、その達成に紐づく多額の報酬──そして、自分がそれを実現できるか確信が持てなかった。採用委員会は、彼が怖気づいたと感じた。私は、彼が正しい判断を下したと考えている。
際立っていたのは、候補者がCEO職を断ったことではない。それはよくあることだ。疑念が表面化した時期の遅さと、上級リーダーたちがそうした疑念を表に出すことがいかに稀であるかが印象的だったのだ。
より頻繁に起こるのは、その逆である。リーダーたちはイエスと言う。その役職に就く。そして数カ月後、状況が予想以上に複雑であることが判明して初めて、ほころびが見え始めるのだ。
誰も語らない自信のギャップ
CEOやC-suiteレベルでは、自信は必須条件だ。それなしにはそこまで到達できない。しかし今日の環境では、自信は諸刃の剣となっている。
ビジネス環境は、ほとんどのリーダーシップの成功法則が追いつけないほど速く変化している。AIが意思決定を再構築している。経済はより不安定だ。組織はよりフラットで、より無駄がなく、より少ないリソースでより多くを成し遂げるという絶え間ない圧力にさらされている。
そうした状況下では、過去の成功は将来のパフォーマンスを予測する指標としてますます信頼性を失っている。CEOの離職率に関するデータがこれを裏付けている。ラッセル・レイノルズ・アソシエイツのグローバルCEO離職率指数によると、2025年には世界で234人のCEOが退任し、前年比16%増となり、2年連続で過去最高を記録した。2025年に就任したCEOのうち11人は、1年未満で退任している。
それにもかかわらず、取締役会や採用委員会は経験を過度に重視し続けている。彼らは「以前にやったことがある」リーダー、理想的には類似の企業、役職、使命において実績のあるリーダーを探す。書類上は、採用リスクを軽減しているように感じられる。
実際には、それは別の種類のリスクを生み出す可能性がある。時代遅れの経験に根ざした過信だ。
経験が罠になる時
リーダーたちがある状況で成功すると、何が機能するかについての思考モデルを構築する。そのモデルが彼らのデフォルトのオペレーティングシステムになる。
問題は、今日の課題が過去の経験にきれいに当てはまらないことが多いということだ。以前うまくいったことは方向性として有用かもしれないが、十分であることは稀だ。
私はこれが繰り返し展開されるのを見てきた。高い実績を持つ経営幹部が新しい役職に就き、すぐに前職で成功をもたらした戦略を適用し始める。最初は勢いが生まれる。しかし時間が経つにつれ、ミスアライメントが現れる。組織が抵抗する。結果が停滞する。
これは能力の問題ではない。状況の問題なのだ。
CEO職を辞退した候補者は、おそらく直感的に、自身の過去の経験とこの役職の要求との間のギャップが見かけよりも広いことを認識していた。彼は、そのギャップを埋めるために自信だけに頼らないことを選んだ。
彼の視点は、おそらくもっと頻繁に見られるべきものだ。
採用意思決定者が見落としていること
取締役会は結果を出すプレッシャーにさらされており、CEOの採用は彼らが下す最も重要な決定の1つだ。実績のあるリーダーに引き寄せられるのは理解できる。
しかし「実績がある」は再定義される必要がある。
「この人物は以前にこの仕事をしたことがあるか？」と問う代わりに、取締役会は次のように問うべきだ。
- このリーダーはリアルタイムでどのように学習するか？
- 適切な質問をしているか？
- 自身の前提を疑う謙虚さを持っているか？
- 自分が知らないことを補完するチームを構築できるか？
これらが、現在実際にパフォーマンスと相関する能力だ。コーン・フェリーの調査によると、学習機敏性の高い経営幹部の集中度が最も高い企業は、同業他社よりも25%高い利益率を生み出している。適応力はソフトな属性ではない。測定可能なパフォーマンスのレバーなのだ。
そしてそのギャップは抽象的なものではない。DDIのグローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2025によると、リーダーの61%が変化の管理を重要な能力として特定しているが、この分野で育成されているのはわずか36%だ。以前にそれを行ったことのあるリーダーでさえ、今求められていることに必ずしも準備ができているわけではないのだ。
私が仕事をする最高のリーダーたちは、自分が知らないことを鋭く認識し、積極的にそのギャップを埋める人々だ。
ノーと言う規律
ここにはもう1つの教訓がある。特に、自身のキャリアをナビゲートしている上級幹部にとってだ。
あるレベルに達すると、機会は書類上でより魅力的になり、現実ではより複雑になる。高額の報酬を断るのは難しいかもしれないが、それは主にインセンティブボーナスや達成に紐づくストックオプションの形で提供される可能性が高い。
エラーの余地は狭まっている。この段階で間違った役職にイエスと言うことは、キャリアリスクであると同時に評判リスクでもある。
この人材探索における候補者は、多くの経営幹部が苦労することを実行した。彼は、その役職を望むかどうかだけでなく、本当にそれを実現できるかどうかを評価するために十分に立ち止まったのだ。それには、特に外部からの評価が高い時には不快に感じられるレベルの正直さが必要だ。
資格があることと、準備ができていることは同じではない。
リーダーシップの新たな基準
もし私が提唱したい変化が1つあるとすれば、取締役会にとっても経営幹部にとっても、それはこれだ。確実性に基づくリーダーシップモデルから、ダイナミズムと状況に基づくモデルへと移行する必要がある。
ダイナミックなリーダーは内省的で適応力がある。必要に応じて再調整する。実現能力と一致しない機会から離れることをいとわない。
ノーと言った候補者は、自信を欠いていたわけではない。彼はより稀有なものを持っていた。自分の自信だけでは不十分であることを知る判断力だ。
それこそが、私たちが採用すべき基準なのだ。
