最近のアトランティック誌の記事で、大学教授のウォルト・ハンター氏は、長年にわたって学生への基準を下げてきたと綴った。読書リストを短くし、シラバスを緩和し、学生のニーズに過度に配慮してきた。そして彼は、それをやめた。
彼は難しい課題を課し始めたのだ。
これは教育だけの教訓ではない。効果的なリーダーシップの素晴らしい実例だ。なぜなら、教室で起きていることは、職場でも起きているからだ。
いつの間にか、リーダーシップは全員を快適に、できるだけ幸せに保つことと同義になった。それはリーダーシップではない。回避によるマネジメントだ。
命令統制型のリーダーシップから脱却する必要があったのか。もちろんだ。しかし、我々は過剰に修正してしまった。
フィードバックを少し柔らかくしすぎ、期待値を下げ、快適さをケアと勘違いすることで、関係性重視のリーダーシップを誤用した。
我々は実際には人々の現在地に寄り添っていたのではなく、彼らはこれ以上先に進めないと伝えていたのだ。
科学的根拠
これはピグマリオン効果と呼ばれ、リーダーの期待が、率いる人々のパフォーマンスに直接的かつ測定可能な影響を与えることを示している。
要するに、期待が低ければ、得られるものも少ない。
その逆も同様に真実だ。バンデューラの自己効力感に関する理論は正しかった。高い自己効力感を持つ人々──自分自身を信じている人々──は、課題を回避すべき脅威ではなく、習得できるものとして捉える。彼らはより長く粘り強く取り組み、より野心的な目標を設定する傾向がある。失敗を恐れない。なぜなら、それを学習における最初の試みと捉えるからだ。
リーダーがより多くを期待していると示すとき、彼らは単に基準を設定しているのではない。標準を設定しているのだ。彼らは従業員が自らの能力でそれに到達できるという信念を積極的に構築している。
これは自己成就予言だ。低い期待はモチベーションの低下につながり、パフォーマンスは死に絶える──その逆も真実だ。
結局のところ、あなたが人々に可能だと信じていると示したものを、正確に得ることになる。
高い期待と心理的安全性は対立しない。それこそが要点だ
ここで、ほとんどのリーダーが間違える。彼らは心理的安全性と高い期待を対立する力として扱う──より多くを要求することは、人々を不安にさせることを意味するかのように。そうではない。
実際、研究はその逆を示唆している。心理的安全性の要点は、高い期待を持続可能にすることだ。リーダーが人々にリスクを取り、失敗し、コンフォートゾーンの外に出ることを奨励する基盤を作るとき、人々は成長する。基準を下げることではない。人々がそれに手を伸ばすのに十分安全だと感じられる条件を作ることだ。この2つは対立しない。
それらはセットなのだ。
リーダーが行うべき重要なこと
重要であるかのようにリードせよ──なぜなら、実際に重要だからだ。
本物のフィードバックを与える──メッセージが失われるほど多くの限定詞で飾らないこと。敬意を持ちながら、率直であれ。
誰かが準備できたと感じる前に、ストレッチな役割を割り当てる。自信は挑戦の後に続く──それに先行するものではない。
心理的安全性を基盤として構築する──そして基準を引き上げる。信頼のない高い期待は、単なるプレッシャーだ。信頼があれば、それは成長となる。
結局のところ、リーダーとしてできる最も敬意ある行動の1つは、より多くを期待することだ。基準を引き上げよ。そして何が起こるか見守れ。
結論
低い期待は思いやりではない。それは静かな不信任投票だ。
人々が基準につまずくと期待すれば、彼らはそうなる。
優れたチームを構築するリーダーは、物事を簡単にする人ではない──彼らは、自分の部下が困難に対処できると信じる人だ。
基準を高く設定せよ。それに到達するための安全性を構築せよ。そして邪魔にならないようにせよ。
