かつてビジネスリーダーが比較的確信を持って進んでいた戦略立案の地形が、足元で変化している。予期せぬ地政学的、経済的、技術的な変化によって押し出され、企業がかつて頼りにしていた立案手法は、最も単純なビジネス環境以外では事実上役に立たなくなっている。リスクは長い間ないほど高まっており、誤った行動、あるいは単なる無策の結果は、迅速かつ深刻なものになりかねない。この不確実な現実を考慮して計画を調整しない経営幹部は、自らの危険を冒すことになる。
世界中の企業リーダーシップがこれを裏付けている。PwCの2025年グローバルCEO調査では、CEOがマクロ経済のボラティリティを、今後1年間の潜在的な財務損失の最大の要因として挙げており、規制リスクやサイバーリスクを上回っている。同報告書は、リーダーに対し、「非常に高い不確実性」に対処するために意思決定を強化するよう促している。デロイトの2025年第2四半期CFOシグナルズでは、財務担当幹部の楽観主義とリスク選好が顕著に低下しており、その多くは貿易摩擦と予測不可能なマクロ環境に起因している。
これらの結果は、経営幹部が通常の浮き沈みだけでなく、戦略立案そのもののタイミングと手法について懸念していることを示唆している。それは、計画そのものと同じくらい、立案プロセスをマッピングすることに似ている。多くの企業にとって、これは立案サイクルの短縮、シナリオモデリングの拡大使用、柔軟性への重点強化を意味する。
「2×2」のシナリオ象限フレームワークを用いた従来の立案手法は、今日のビジネス現実のすべての変動要素を考慮するには十分に機敏ではない。立案が不可能になったわけではないが、今や新たなマインドセットが必要とされている。
それは脅威か、それとも機会か？
この新たなマインドセットにより、マネージャーはSWOTのような従来の立案ツールを再考するようになっている。SWOTは非常に分かりやすいように見えるため、人気のあるツールである。しかし、今日の混乱した環境では、その欠陥が理解され始めている。
強みと弱みは同じコインの裏表であることが、ますます認識されるようになっている。例えば、従来のSWOT分析では、小規模企業は、はるかに大規模な競合他社と比較した場合、自社の規模を主要な弱みとして挙げていた。今日の世界では、より小規模で機敏な企業であることが大きな強みになり得る。
同様に、環境における特定の出来事や状況は、見方や対応の仕方によって、脅威にも機会にもなり得る。
ブラックスワンが金の卵を産むとき
本能的な反応は通常、混乱を脅威として捉えるが、それは驚くべき恩恵をもたらすこともある。ナシーム・ニコラス・タレブ氏は、2007年の著書『ブラック・スワン：不確実性とリスクの本質』で、ブラックスワンの比喩を用いて、重大な結果をもたらす稀な出来事を説明した。それは事後的には避けられないほど予測可能に見える。タレブ氏は、この視点を用いて9.11を説明し、ある意味で将来のブラックスワン事象を予測した。金融業界のリーダーたちと時間を過ごした後、タレブ氏は、彼らが壮大な計画について過度に自信を持ち、ブラックスワンについてあまりにも無知であると結論づけた。それはタレブ氏にとって不安な観察であり、2008年のはるか前に迫りくる金融危機を予見するものだった。
しかし、タレブ氏はまた、すべてのブラックスワンが否定的なものではないと指摘している。ブラックスワンは、インターネットの台頭や人工知能の進歩など、ほとんど誰も想像できなかった規模の機会をもたらすブレークスルーをもたらすことがある。言い換えれば、ブラックスワンは金の卵を産むかもしれない。ほとんどのリーダーは、不確実性をリスクのレンズを通して見るように本能的にプログラムされているが（心理学者が「損失回避」と呼ぶもの）、棚ぼた的な利益の可能性もある。リーダーシップにとっての課題は、下振れショックから防御するだけでなく、それが起こったときに上振れを発見し、つかむ能力を構築することである。
ビジネスリーダーが戦略立案を改善するために取るべき5つのステップ
2026年に前進しようとする組織にとって、調査全体からいくつかのテーマが浮かび上がる。
1. モニタリングシステムを改善し、立案をより柔軟にする
変化と不確実性を管理できるようにするための鍵は、それを早期に発見することである。優れたモニタリングシステムは、地平線を見渡すことから短期的なものまで、ビジネスに影響を与える可能性のある環境のすべての要素を対象とする。年次立案サイクルは、ローリング予測とシナリオレビューに道を譲っている。目標は、将来を完璧に予測することではなく、変化を予測し、それに備えることである。
2. シナリオのポートフォリオを構築する
単一の「ベースケース」に賭けるのではなく、多くの企業は現在、さまざまな妥当な将来に対して戦略をストレステストしている。
3. 中間管理職に権限を与える
実行圧力が組織の中間に降りかかる中、マネージャーは、広範な目標と整合性を保ちながら現場で適応するためのツール、トレーニング、権限を必要とし、最善の努力が不足しても罰せられないという保証を必要としている。
4. 後悔しない投資に焦点を当てる
レジリエンス、適応的構造、重要な人材への投資は、どのシナリオが展開されても報われる傾向がある。
5. 不確実性を機会として再定義する
過去数十年間の最大の成長ストーリーのいくつかは、混乱から生まれた。レジリエントで柔軟な組織は、特に競合他社よりも先に機会を見出せば、ショックを触媒に変えることができる。
証拠は明確である
戦略立案は2026年に大幅に複雑化している。不確実性は単なる背景ではなく、現在のビジネス環境を定義する特徴である。しかし、不確実性は並外れた機会を生み出すこともある。成功する可能性が最も高い企業は、立案を硬直的な予測演習としてではなく、リスクから保護しながら、金の卵を産む可能性のある稀なブラックスワンに備える生きたプロセスとして扱う企業である。
