顧客関係管理（CRM）は、顧客と企業の双方にとっての価値を高めるため、顧客の獲得、成長、維持に焦点を当てたビジネス戦略であり、組織全体のプロセスである。
2010年代には既に、CRMは多くの大企業にとって悪夢のような機能となっていた。一部の専門家は、CRM導入の失敗はソフトウェアの問題ではなく、人の問題だと主張した。CRMを導入する企業は、営業担当者を統制するためにより優秀な管理者を雇用し、顧客が自社のシステムを気に入るようにすべきだと助言された。そのシステムが「ハイエンド（Salesforce.com、Oracle、SAP）、ミドルレンジ（Microsoft Dynamics CRM、Sage CRM、GoldMine）、ローエンド（Zoho、Nimble、Highrise、Insight.ly）」のいずれであろうとも、である。
半世紀以上にわたり、企業戦略の中核にあったのは、顧客との関係構築、顧客理解、そして長年蓄積されてきたデジタル版ローロデックスを整理するための巨大なソフトウェア構造の構築だった。
SaaS企業はこうした顧客管理システムの販売を開始したが、導入には従業員のオンボーディングが必要だった。彼らの主な仕事は、企業が顧客管理に使用するソフトウェアについて、他の従業員を指導することだった。こうして、また別の独立した組織部門が生まれた。
BerryのCEOであるヤン・フー氏は、ソフトウェアエンジニアでありMBAホルダーでもあるが、これこそがAIが解決できる明確なギャップだと考えた。フー氏はソニーのような多国籍企業で製品開発とエンジニアリングに長年携わり、少なくとも2つのスタートアップを経験していた。そこでは、成長のためにますます多くのカスタマーサクセスマネージャーと従業員を雇用する必要があるという問題が現実のものとなっていた、あるいはなりつつあった。
2023年に設立されたYコンビネーター支援企業であるBerryは、この断絶を解消するシステムを構築した。現在、同社のAIエージェントは顧客関係を記録するだけでなく、それを運用している。ユーザーが行き詰まっている時を検知し、リアルタイムで介入し、オンボーディングを処理し、導入を促進し、更新を管理する。
いつ、どのように始まったのか
20世紀の大半において、企業は製品を中心に組織されていた。何かを作り、出荷し、次に進む。マーケティングとは、最も効率的な方法で可能な限り多くの聴衆にメッセージを届けることを意味した。実務的には、顧客は抽象的な存在──市場シェアの数字、人口統計上のセグメント、売上予測──だった。
実際に顧客を知っている営業担当者にとって、その記憶は机の上のローロデックスに保存されていた。この人物が会社の顧客について知っていることの大半は、組織内の他の誰にも見えないままだった。
第二次世界大戦後、大企業は顧客管理のためのソフトウェアパッケージを契約し、前払いの永久ライセンス料を支払い、マニュアルとおそらくヘルプデスクの電話番号を受け取った。
しかし、競争が激化すると、企業は販売の相手側にいる人物には特定のニーズがあり、それらのニーズを互換性のあるものとして扱うことは機会損失につながることに気づいた。
顧客の特定のニーズを認識することにより、企業はそれができない企業を凌駕できるようになった。ここで、現在CRMと呼ばれるものが誕生した。それはソフトウェアとしてではなく、顧客に関する意思決定は指揮系統を上げるのではなく接点で行われるべきであり、後に注意深く維持・管理されるべきだという前提に基づく経営哲学として生まれたのだ。
そして、テクノロジーは数百万人の顧客を個別に見て理解できるよう適応し続けた。
初期の成功が後の損失に
1990年代、大企業、すなわち銀行、小売業者、航空会社は、顧客について学ぶために必要なツールに投資した。
1990年代初頭、ファースト・ユニオン銀行はアインシュタインと呼ばれる社内システムを構築した。それは原理的には単純だが実践的には困難なことを実現した。すべての最前線の従業員に、リアルタイムで、顧客と銀行との関係全体と全体的な収益性の完全な視点を提供したのだ。窓口係は、手数料の免除、オファーの提示、苦情の解決といった個別化された意思決定を、エスカレーションすることなく行えるようになった。
1990年代後半までに、ウェブは拡大に必要な空間を提供した。アメリカン航空は当時オンラインで最大のパーソナライゼーション施策を開始し、データベースを使用して200万人のマイレージ会員のためにカスタムウェブページをその場で構築した。すべての訪問者に同じマーケティングを表示する代わりに、サイトは各旅行者が見るものを調整した。
その後の課題は、これらの事業部門が必要とする膨大な労働力需要となった。20年間、従業員数はソフトウェア企業が本気度を示す方法だった、とフー氏は2026年初めのインタビューで述べた。
やがて2000年代にはSaaSの波が到来し、ソフトウェア企業は顧客を維持するためのケアを展開できるようになった。長年にわたり、SalesforceのようなSaaSは、サブスクリプションの更新を継続するために、ソフトウェアを管理する人々をオンボーディングする別の組織を必要とした。
21世紀はCRMにおける小規模チームの時代か？
フー氏が説明したように、彼のスタートアップは2023年、顧客のライフサイクル全体をカバーできるシステムの構築に着手した。Berryの初期段階では多くの部分が欠けていたが、OpenAIのモデルのリリースがすべてを変えた。
その影響は、2030年に1万人の顧客を持つSaaS企業は、カスタマーサクセス部門をまったく必要としない可能性があるということだ。
この変化は、この分野においてよりスリムなタイプの組織を生み出す。チームメンバー間のコミュニケーションオーバーヘッドは最小限でありながら、カスタマーサクセスの定義方法に対するコントロールは大きくなる。Berry（米国本社）のチームは小規模で、「現在はわずか10人です！」とフー氏は述べた。
Berryの構成はこの技術的焦点と変化を反映しており、企業の80%から90%がエンジニアである。2026年、意図的に設計されたAIエージェントは、かつては人間による管理の層を越えて失われていたニーズ、不満、意図のシグナルを特定できる。
おそらく問題は、結局のところソフトウェアの問題だったのだ。ただし、単に名前や背景を記憶する以上のことをするソフトウェアの問題だったのである。
