少し前、ロンドン・ビジネス・スクールの戦略論教授と、経営幹部が現在の地政学的環境や技術進歩のスピードにどう対処しているかについて話をした。彼の質問は単刀直入だった。リーダーたちは破壊的変化のペースに備えているか。不確実性に直面した時、より優れた予測とより強固なレジリエンスのどちらのアプローチを取っているか。
明快なフレーミングだ。しかし、それは間違っている。
現実には、リーダーは予測とレジリエンスのどちらかを選ぶことはできない。これは、ダニガン・オキーフ氏、カレン・ハリス氏、オースティン・キムソン氏による最近の研究で展開された視点である。あらゆる戦略は、認識されているかどうかにかかわらず、すでに一連の予測に基づいている。したがって、問題は予測を行っているかどうかではなく、それを理解しているかどうか、そしてその多くが間違っているという事実に対して何をしているかである。
今日、経営幹部は3つのことを同時に管理しなければならない。予測、適応力、そしてレジリエンスだ。
予測から逃れることはできない
慎重な様子見のアプローチを取っていると信じている企業でさえ、賭けを行っている。参入するあらゆる市場は、価値がどこにあるかについての見解を反映している。あらゆる製品投資は、需要への期待を示している。優先されるあらゆるセグメントは、顧客の支払い意欲についての信念を暗示している。戦略がポジションのポートフォリオであることはすぐに明らかになる。ある分野ではロング、別の分野ではショートなのだ。
ほとんどの企業はこのようにフレーミングしていないが、そうすべきである。そうすれば、異なる一連の質問が浮かび上がる。どこで過度にエクスポージャーを取っているか。どのような前提に依拠しているか。そして、それらの前提は経営陣全体で共有されているか。
航空会社を例に取ろう。その路線ネットワークは、地域別の需要に関する見解を反映している。その価格モデルは、顧客行動についての期待を示している。その燃料ヘッジは、エネルギー市場についての前提を組み込んでいる。これらはいずれも中立的な選択ではない。それぞれが予測なのだ。
優れたリーダーは、これらの賭けを避けるのではなく、それらを表面化させ、その理解を使って意思決定の方法を改善する。
暗黙を明示的にする
予測を可視化することは、ビジネスを一連の賭けとしてマッピングし、戦略が機能するために何が真実でなければならないかを明確に定義することから始まる。外側から内側へと行うのだ。投資家があなたの会社を見たら、エクスポージャーをどう説明するだろうか。どこに傾注し、どこに傾注していないか。
この演習には、ギャップを露呈させる効果がある。経営陣は、共有された見解だと思っていたものが全くそうではないことを発見することが多い。各部門は、将来について異なる前提の下で動いている。そのような場合、戦略は見かけほど一貫性がない。
ここでの明確性は学術的なものではない。それはより良い意思決定の基盤である。
確信度を調整する
予測が明確になったら、次のステップはそれらの背後にある確信度を評価することだ。
2人のリーダーが同じデータを見て、まったく異なる結論に達することがある。経験、文脈、判断がすべて役割を果たす。
重要なのは、すべての予測が完全な確実性を持つことではない。そうなるものはほとんどない。重要なのは、リーダーがそれぞれの予測をどれだけ強く信じているかを明示することだ。
ここで多くの組織が行き詰まる。より多くのデータ、より多くの分析、より多くの確実性を求め続ける傾向がある。ビジネススクール時代の教授の1人は、「分析麻痺」について警告していた。ある時点で、彼は言った、決断を下さなければならない──完璧な情報があるからではなく、待つ余裕がないからだ。
確信度は、意思決定の方法を形作るべきである。ある賭けは集中的な投資を正当化する。他の賭けは、より慎重なアプローチを求める。
行動するために完璧な確実性は必要ないが、何を信じているか、そしてどれだけ信じているかについての明確性は必要だ。
間違えることは避けられない──それに備えよ
よく理解された予測とよく調整された確信度があっても、多くの決定は的を外すだろう。今日の環境では、それは避けられない。
私はここ数年、定期的にボクシングのトレーニングをしている。このスポーツで最も引用される言葉の1つは、ヘビー級の強打者マイク・タイソン氏のものだ。「誰もが計画を持っている──初めて殴られるまでは」。戦略も同じだ。状況は変化する。前提は崩れる。最初に立てた計画は、ある時点で試される。
問題は間違えるかどうかではない。間違えた時にどう対応するかだ。別のスポーツ界の伝説、グリーンベイ・パッカーズのコーチ、ヴィンス・ロンバルディ氏の言葉を借りれば、「倒されるかどうかではない。立ち上がるかどうかだ」。ここで適応力とレジリエンスが登場する。それらは、予測に基づいて行動し、物事が完全に計画通りに進まない時に立ち上がることを可能にするものだ。
適応力：世界の変化に合わせて調整する
今日の変化の管理は、固定された計画を実行することよりも、波に乗ることに似ている──これも私の趣味の1つだ。2つとして全く同じ波はない。それぞれが異なる形で形成され、異なる形で崩れ、絶え間ない調整を必要とする。成功したライドとワイプアウトの違いは、波を完璧に予測することではなく、波が展開するにつれてそれを読み取り、リアルタイムで調整することだ（以前「変化の波に乗る」で書いた通りだ）。
適応力のある組織は、新しい情報が出現するにつれて決定を更新する。前提を再検討し、状況が変化するにつれて方向を調整する。戦略を、一度設定して放置するものではなく、進化するものとして扱う。
変化が急速な環境では、この調整能力が重要になる。最初の予測は、それが不完全であることが判明した時にどれだけ迅速に対応できるかよりも重要ではない。
レジリエンス：変えられないものを吸収する
資本集約性、事業拠点、業界構造などの一部の制約は、企業がどれだけ迅速に方向転換できるかを制限する。
レジリエンスは、組織がそのような瞬間に耐えることを可能にするものだ。それは、適応力が十分でない時にショックを吸収し、回復する能力である。
レジリエンスの構築には、しばしば意図的な選択が必要だ。それは、状況が不利に動いた時に組織が耐えられるようにするために、効率性やコストのトレードオフを受け入れることを意味する場合がある。
二者択一ではない
これで最初の質問に戻る。より優れた予測か、より強固なレジリエンスか。
不確実性を最もうまく乗り切る組織は、予測とレジリエンスのどちらかを選んでいるのではない。両方を構築し、さらに第3の能力である適応力も構築している。明示的な予測を行い、状況が変化するにつれて適応する能力を開発し、変えられないものに耐えるレジリエンスを確保している。
異なる業界や戦略的ポジションは、異なる組み合わせを必要とする。より大きな適応力を必要とするものもある。レジリエンスにより大きく依存するものもある。すべての場合において、リーダーは自分たちが行っている予測、その背後にある確信度、そしてそれらの予測が試された時に組織がどう対応するかについて明確でなければならない。
リーダーが今すべきこと
予測を明示的にせよ。どこに賭けているかを理解せよ。例えば、自動車業界にいるなら、資本配分は技術、消費者行動、競争（特に中国からの）についてのあなたの予測について何を語っているか。
確信度を明確にせよ。どの前提が強く保持され、どれがそうでないかを知れ。複数の市場で事業を展開する医療機器企業なら、価格動向や規制圧力についてどのような前提を置いているか。どこでロングで、どこでショートか。
誤りに備えよ。可能な場合は適応する能力を、迅速に調整できない場合は耐えるレジリエンスを構築せよ。サプライチェーンがホルムズ海峡の影響を直接的または間接的に受けているなら、数週間ではなく数カ月間実質的に閉鎖された場合の計画は何か。
戦略とは、不確実性の下で行われる一連の賭けである。何に賭けているかを知り、間違えた時に備えよ。
