マルコム・ブレンスタム・リンダー氏は、Alva Labsの最高経営責任者（CEO）であり、企業が最大の成長レバーである採用を改善する支援を行っている。
採用は、多くの企業がいまだに構造化せずに行っている、最もリスクの高い意思決定の1つである。それは悪意によるものではなく、目に見えない一貫性の欠如によるものだ。
ダニエル・カーネマン氏らによる著書『NOISE：組織はなぜ判断を誤るのか』によれば、1980年代、研究者たちは米国の連邦判事208人に同じ16件の刑事事件を与えた。同じ犯罪、同じ事実、同じ被告である。判事たちが一致したのはわずか3件だった。平均刑期が1年強だったある事件では、ある判事は15年を勧告した。
ベテラン判事も若手判事と同じくらい一貫性がなかった。ただ、ベテランのほうがより確信を持っていただけである。
ここで、あなたの会社が毎年数十件、おそらく数百件の採用決定を行っており、そのそれぞれが同じような人間の判断によって形作られていることを考えてみてほしい。これがカーネマン氏らが「ノイズ」と呼ぶものだ。一貫しているべき意思決定における、望ましくないばらつきである。
バイアスは全員を同じ誤った方向に押しやるが、ノイズは全員を異なる方向に押しやる。採用において、ノイズはしばしばより大きな問題だと私は考えている。なぜなら、それは確信の内側に隠れているからだ。
採用という名の宝くじ
カーネマン氏の著書はまた、研究者が採用における面接官の一致度を測定したところ、同じパターンが見られたことを示している。あるマネジャーは候補者を10点満点中8点と評価するかもしれない。別のマネジャーは10点満点中4点と評価するかもしれない。同じ人物、同じ役職、同じ日である。
多くの企業がいまだに依存している非構造化面接は、職務遂行能力の予測因子として最も弱いものの1つである。私はかつて、主に同じ大学出身で子供時代に同じスポーツをしていたという理由で、ある人物を採用したことがある。エネルギーは強かった。しかし、パフォーマンスはそうではなかった。
問題は判断が悪かったことではない。構造化されていない判断だったことだ。そして、この2つの間には大きな違いがある。
優れた採用を実際に予測するもの
2022年、ポール・サケット博士らは、1世紀以上にわたる選考研究を統合したメタ分析を発表した。これは数千の研究と数百万人の候補者を対象としている。
彼らはシンプルな質問をした。どの採用手法が実際に職務遂行能力を予測し、どれが単にプロセスに見せかけたノイズなのか。予測妥当性は、採用手法が将来の職務遂行能力とどの程度相関するかを測定する。ゼロに近いほど、有用性は低い。選考研究において、0.40を超えるものは一般的に強力とみなされる。
サケット氏の要約では、多くの企業が依存している手法──経験年数、学歴、推薦状──は最下位にランクされた。経験年数の予測妥当性はわずか0.07で、ゼロに非常に近く、将来のパフォーマンスについて意味のある信号を提供しない値である。
トップは構造化面接の0.42と、ワークサンプルテストの0.33だった。これは単一の採用手法としては最高レベルである。これらを認知能力測定やパーソナリティ評価と組み合わせると、予測力は大幅に向上する──単一の手法だけでは到底達成できないレベルまで。
これらはいずれも新しいものではない。以前のメタ分析も同じ方向を指し示していた。サケット氏の貢献は、単にそれを無視しがたい規模で確認したことである。
なぜ何も変わらないのか
証拠がこれほど強力なのに、なぜ多くの企業はいまだに即興で行っているのか。私は、構造化が専門知識への侮辱のように感じられることが多いからだと考えている。
ベテランの採用マネジャーにルーブリックに従うよう伝えると、彼らはこう聞こえる。「あなたの判断を信頼していない」と。しかし、実際に言っているのは「あなたの判断は、偶然に委ねるにはあまりにも貴重だ」ということである。
組織が拡大するにつれて、ばらつきは複合的に増大する。10人規模の企業は一貫性のない判断を吸収できる可能性がある。しかし、1000人規模の企業はそれを制度化してしまう。放置すれば、採用のノイズは企業文化になる。
企業は何を変えるべきか
解決策は人間の判断を排除することではなく、それを適切に設計することだと私は考えている。この観点から、最も効果的な企業は採用を会話ではなくシステムとして扱っていることがわかる。この枠組みを念頭に置いて、4つの規律に従うことができる。
1. 職務分析から始める。役職を公開する前に、パフォーマンスに直接結びつく4〜6つの観察可能なコンピテンシーを定義する。
2. 適切な手法で適切なものを測定する。各コンピテンシーを特定の評価手法にマッピングする。構造化面接の質問、ワークサンプル、または評価である。
3. 事前定義された基準に対する書面でのスコアリングを要求する。パネルディスカッションが行われる前にこれを行う。
4. 評価スコアをアーカイブする。そして、6〜12カ月後にパフォーマンス結果と比較する。
この最後のステップこそ、多くの組織が途中で止まってしまうところである。ほとんどの企業は、採用スコアが実際にパフォーマンスを予測するかどうかを確認しない。面接官の評価をその後の結果と照合していないなら、選考システムを運用しているのではなく、儀式を行っているだけである。
カーネマン氏は、米国が同様の原則に基づいて構築された量刑ガイドラインを導入したとき、判事間のばらつきが大幅に減少したことを概説している。判事は置き換えられたのではなく、構造を与えられたのだ。彼らの専門知識は、より一貫性を持つようになったことで、より価値あるものになった。
同じ原則が採用にも当てはまる。採用の成否が「たまたまその場にいた人物」に左右されるなら、それは採用戦略ではない。それはばらつきである。
今この瞬間、あなたの会社のどこかで、採用マネジャーが候補者と向かい合って座っているかもしれない。彼らは信頼関係を築いている。共通点を見つけている。そして、適切な人物を見つけたと確信して部屋を出ていく。
彼らは正しいかもしれない。しかし、構造がなければ、それを知る信頼できる方法はない。そして、確信は証拠ではない。
