組織のリーダーたちは組織構造の設計を誤っている。適切な焦点から始めていないだけでなく、プロセスにおいてこれら8つのステップを適用していない。
組織が組織構造の再設計に着手する際──組織の有効性を高めるため、経済や市場の変化に対応するため、業務効率を合理化するため、あるいは部門間の連携を改善するためであれ──議論はほぼ常に間違った場所から始まる。
なぜ大半の組織構造再設計は的を外すのか
経営幹部やリーダーたちは、組織構造に関する意思決定において的を外すことが多い。彼らは構造についての議論から始める。マトリックス型、機能別、プロセス型、ネットワーク型、顧客中心型、事業部制のいずれが必要かを評価することに時間（と資金）を費やす──まるで適切なモデルを選ぶことが主要な問題であるかのように。しかし、それは違う。
彼らが的を外すのは、組織構造が出発点ではないからだ。組織のアライメント（整合性）こそが出発点である。
真の問いは、どの組織構造を選ぶかではない。設計する構造が、組織の規模、戦略、システム、ミッションと実際に整合しているか──その環境、テクノロジー、文化、人材という文脈の中で──ということだ。
組織構造を変更する前にリーダーが評価すべきこと
組織構造を変更する前に、リーダーたちは現状を診断・分析し、既存の構造（あるいは代替案）がアライメントの達成に役立つかどうかを判断する必要がある。
最初の問いは構造についてではない。アライメントについてである。これを行うには、次のような問いから始める。
- より良い競争と、内部・外部のステークホルダー双方への価値提供を実現するために、何を整合させる必要があるか？
- サービス提供の向上、企業全体の合理化、必要な領域での成長を実現するために、より良いアライメントを達成するには何をすべきか？
これを正しく行う組織は、解決策に飛びつかない。彼らは戦略的思考に取り組み、まずより良い問いを投げかける。そして、自らの問い（とプロセス）が、実際に業務がどのように遂行されているかに基づいていることを確認する。
思慮深い組織構造の再設計は、モデルの選択よりも、業務がどのように流れるか──インプットがどのようにアウトプットと成果に変換されるか、意思決定がどのように行われるか、情報がどのように移動するか、どこに摩擦が存在するか──を理解することに重点を置く。
以下の8つの考慮事項は、リーダーが組織構造の意思決定を戦略と現在の業務実態の両方に基づいて行うのに役立つ。
組織構造を検討する際にリーダーが評価すべき8つの事項
1. 組織構造内のどこでコミュニケーションの断絶がパフォーマンスを制限しているか？
組織の有効性は、リーダーが部門、部署、事業部を超えた対話と協働を促進するときに達成される。これにより、価値がどのように生み出されるか、業務、サービス、財務の非効率性がどこに存在するかについての真の理解が生まれる。
構造、システム、プロセス、文化、状況的ダイナミクス、脆弱性、リスクにまたがる包括的なアライメント評価を行うと、問題は構造そのものではなく、人々がその中でどのように機能しているかにあることが明らかになることが多い。
構造変更が本当に必要だと単純に仮定する前に、経営幹部が組織構造の再設計への欲求を駆り立てている真の触媒を客観的に特定することが重要だ。適切なアライメント評価を実施した結果、組織構造の再設計が必要だと判明したなら、それで良い。しかし、まずアライメントの評価を行わずに組織構造を変更したいという誘惑には抵抗すべきだ。
2. 競争優位性を前進させている──あるいは妨げている──ものは何か？
すべての構造変更が価値を生み出すわけではない。目標は、インプットをアウトプットに、アウトプットをステークホルダーが実際に望む付加価値のある成果に変換する組織の能力を強化することだ。
これには、コアコンピタンスとリソースを特定し、理解し、統合することが必要となる。
- 制約はどこにあるか？
- 実行を遅らせているものは何か？
- 差別化を制限しているものは何か？
価値がどのように創造されるかを支援するように構造を整合させる組織は、競争上の（そして差別化された）優位性を維持し、意義ある結果を提供するより良い立場にある。
3. 組織の運営方法を最もよく支援するシステムのタイプは何か？
組織は通常、機械的システムと有機的システムの間のスペクトラムに沿って運営される。機械的構造は統制、階層、一貫性を重視する。有機的システムは柔軟性、適応性、協働を優先する。
問いは、どちらが優れているかではなく、どちらが組織の文化、情報共有、ワークフロー、社会的相互作用、コアコンピタンスの適用を最もよく支援するかである。
システムタイプと業務実態の不一致は、構造が紙面上や組織図上でどれほど良く見えても、摩擦を生み出す。
4. 相互依存関係はどのように機能しているか──そしてそのコストは何か？
構造は孤立して存在しない。すべての設計は、意図的に管理されなければならない相互依存関係を生み出す。
リーダーは、チームや機能を超えた連携メカニズム、相互依存関係、取引コストを評価する必要がある。これらの関係は共生的──協働が価値を生み出す──である場合もあれば、競争的──不整合が摩擦と非効率性を生み出す──である場合もある。
これらのダイナミクスを理解することで、組織はリソースを適切に配分し、不必要な複雑性を削減し、調整がパフォーマンスを制約するのではなく支援することを確実にできる。
5. プロセス、システム、テクノロジーはパフォーマンスと整合しているか？
構造だけではパフォーマンスを駆動しない──システムが駆動する。
組織のリーダーは、ビジネスプロセス、ワークフロー、テクノロジーを、戦略的優先事項、パフォーマンス目標、時間的要求、財務・業務能力に照らして評価する必要がある。パフォーマンス指標が確立されていない場合は、大規模な組織再編の前に定義すべきである。
指標がすでに存在する場合は、組織構造再設計の取り組みのシステム、戦略的優先事項、事前定義された成果に統合・整合させ、構造とパフォーマンス測定の間のアライメントを確保する必要がある。
6. 重複はどこに存在し──ギャップはどこにあるか？
時間の経過とともに、組織は役割、責任、ワークフローにわたって非効率性を蓄積する。
徹底的なギャップ分析──人員配置の作業負荷、コンピタンス、タスク、活動をサービス、テクノロジー、組織のニーズと照合する──は、努力の重複、不整合、能力のギャップが存在するかどうか、どこに存在するかを明らかにする。
このプロセスは、機能がどこで運営されるべきか対どこで現在運営されているかを明確にし、リーダーがサービスを合理化し、人材、プロセス、システムをより良く整合させることを可能にする。
7. 意思決定はどのように構造化されるべきか？
構造は意思決定を形作るが、それは意図的に設計されるべきであり、仮定されるべきではない。
リーダーは明確な意思決定プロトコルを確立し、適切な場合には、戦略的優先事項、コミュニケーションの境界、サービス提供の期待に整合した意思決定優先度マトリックスを開発すべきである。
主要な考慮事項には、意思決定が集中型か分散型か、より機械的モデルに従うべきか有機的モデルに従うべきかが含まれる。どのアプローチを選択するにせよ、構造は望ましい意思決定文化を支援し、強化しなければならない。
8. 管理範囲と人材配置は最適化されているか？
最も良く設計された構造でも、人材が適切に整合していなければパフォーマンスは低下する。
リーダーは、タスクの複雑性、機能的要求、管理能力に関連して管理範囲を評価すべきである。監督者を過度に拡張したり、不整合な責任を割り当てたりすることは、有効性とチームのパフォーマンスを損なう可能性がある。
思慮深い人材計画は、役割、責任、報告構造が戦略、システム、プロセス、リーダーシップの有効性を支援することを確実にする。
組織構造はアライメントの反映である
組織構造の再設計は、主に構造についてではない──それは、パフォーマンスを可能にする方法で戦略、システム、人材、環境を整合させることについてである。
組織が、業務がどのように流れるか、意思決定がどのように行われるか、相互依存関係がどのように機能するか、価値がどのように創造されるかを完全に理解せずに、あまりにも迅速に再構築に移行すると、間違った問題を解決するリスクを冒すことになる。
しかし、リーダーが規律ある分析的アプローチ──戦略的意図と業務実態の両方に基づいた──を取るとき、構造は制約ではなく実現要因となる。
目標は、単に変化のために組織構造を変更することではない。それは、組織が実際にどのように運営されるかを支援し、動的な環境とテクノロジーに適応し、長期的なパフォーマンスを維持する構造を構築することである。
なぜなら、成功する組織は、最も複雑または洗練された構造を持つ組織ではなく、構造、システム、人材が効果的に協働するよう整合している組織だからだ。
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