私がアンドリュー・ング氏と共同ホストを務めるポッドキャスト「Winning with AI」の最近のエピソードで、ヤム・ブランズの元CEOデビッド・ギブス氏が印象的なことを語った。「我々は堀を築くビジネスをしている……自分たちが持っているものの周りに堀を築かなければ、他の誰とも変わらない存在になってしまう」
その通りだ。そしてまさにこれが、社内ソフトウェア開発能力──自社のビジネスを理解する人材が自社のビジネスのために独自技術を構築すること──が強力な競争優位になりつつある理由だ。
ギブス氏が述べたように、「既製品のソフトウェアを購入するだけなら、すぐに他の全ての企業と同じ土俵に立つことになる」のだ。
今後2年間で先頭に立つ企業は、単にソフトウェアに最も多く支出する企業ではない。自社の業務、データ、ワークフロー、顧客体験に合わせて設計されたシステムを構築する企業だ。彼らは競合が簡単に真似できない方法でテクノロジーを応用するだろう。
しかし現在、強固な社内ソフトウェア開発能力を持つ企業はほとんどない。今すぐ着手する企業──たとえそれがどんなに小規模で不完全であっても──は、他社から抜きん出るだろう。良い知らせは、あらゆる組織が世界クラスのカスタムソフトウェアを構築する手段を持っているということだ。問題は、リーダーシップが人々にそれを実行する権限を与えるかどうかだ。
社内開発はかつてないほど容易になった……
世界は2025年後半に変化した。AnthropicのClaude Opus 4.5とOpenAIのGPT-5.2-Codexが、プロのエンジニアと他の全ての人々との間のスキルギャップを大幅に縮小したのだ。3月、OpenAIの共同創業者でAI研究者のアンドレイ・カルパシー氏はNo Priorsポッドキャストで、「おそらく12月以降、コードを1行も書いていないと思う」と語った。
我々は今、AI支援開発によって、カスタムソフトウェアの構築がこれまで以上に速く、安く、アクセスしやすくなった時代にしっかりと足を踏み入れている。かつて既製品の購入を現実的な選択肢にしていた障壁──スピード、コスト、希少な技術人材へのアクセス──は急速に消えつつある。コーディング経験のない人々が、平易な言葉でチャットボットに問題を説明することでデバッグを行っている。そして先進企業は、エージェントシステムを使って顧客データを分析し、優先度の高い機能を決定し、それらを製品要件に変換することで、プロダクトマネジメントの一部さえも自動化している。
これは誰もが突然世界クラスのエンジニアになったという意味ではない。そしてエージェントアプリケーションを本番環境に投入する際には、依然として大きなハードルが残っている。しかし、業務の専門知識を動作するソフトウェアに変換するためのハードルは急激に下がっている。
……それでも実行する企業はほとんどない
したがって、構築をためらうのは、テクノロジー、人材、予算の問題ではない。リーダーシップの問題だ。
私は業界を超えて、経営幹部チームの力学が展開されるのを目にしている。CEOはAIの可能性に興奮し、高いレベルで野心を表明する。実際に実現する任務を負うCTOは、その野心を狭める。彼らはサイバーセキュリティリスクと実現の不確実性を理由に、ファストフォロワーの姿勢をデフォルトとする。結局、組織は他の全ての企業が購入しているものを購入するという低リスクの道を選ぶ。しかし同時に、意味のある差別化も避けてしまう。
CTOの計算は完全に理解できる。企業が社内で構築する場合、彼らは説明責任を負う。スケジュールが遅れたり、初期バージョンが期待に届かなかったりした場合、責任を負わせるベンダーはいない。CTOは自分の評判を賭けるよう求められているのだ。CEOがテクノロジーを十分に理解して協力的なパートナーとなり、確信を持ってCTOを支援しなければ、安全な場所に退くのは合理的な行動だ。
一流のソフトウェア開発能力に必要な4つの要件
私の経験では、独自ソフトウェア開発能力を成功裏に発展させる企業は、4つの要素が協調して機能している傾向がある。
- 高いデジタル知識を持つCEO。これはCEOがコーディングできる必要があるという意味ではない。しかし、ソフトウェアがどのように構築されるかについて、野心を知的に設定できるだけの理解が必要だ。最高のCEOは厳しい質問をし、膨らんだスケジュールに異議を唱え、野心的でありながら達成可能な基準にチームを導くことができる。アンドリュー・ング氏がデビッド・ギブス氏との対話で観察したように、ギブス氏は「これには3週間かかる」と聞いて「いや、そんなはずはない」と言える能力を持っていた。彼はより速いスケジュールを求めるためのデジタル知識を持っていたのだ。私の仮説は、今後数年間でAIから真のROIを生み出す企業は、最も高いデジタル知識を持つCEOを擁する企業になるということだ。
- リスク管理だけでなく、成果を自ら引き受けるCTO。先進的なCTOは自問するだろう。「私は慎重なのか、それともキャリアを守っているのか」と。彼らは、自分の仕事の一部が、新しい技術的可能性をビジネス上の優位性に変換し、それに伴う説明責任を受け入れることだと理解するだろう。ただし、CEOが彼らを支援しなければならない。真の進歩には、CEOとCTOがAI戦略を共に推進することが必要だ。
- 実験を奨励する文化。CEOとCTOが一致すると、組織の他のメンバーに構築する許可が与えられる。CEOとCTOが育む環境は、組織の「いじくり回す人々」（許可を待たずに新しいツールを手に取り問題を解決する従業員）を解放するか抑制するかのどちらかだ。ヤム・ブランズは有用な例を提供している。高校生のインターンが3週間でアプリケーションを構築し、それが組織全体に展開するのに十分価値があることが証明され、サードパーティのライセンス料を回避できた。これは単に才能についての話ではなく、文化についての話だ。ギブス氏が述べたように、「リスクを取って失敗したら……罰せられるとわかっている会社で、私たちの誰が働きたいと思うだろうか」
- 価値と能力構築の両方を実現するロードマップ。ほとんどの企業は、AI ネイティブなプロセスに合わせてソフトウェア開発ライフサイクルや支援する技術的基盤を再設計していない。社内ソフトウェア開発能力を全く持たない企業もある。新しい働き方を成熟させ、AIエンジニアリング人材を育成するには時間がかかるだろう。野心的なCEOに高い期待を設定してもらいたい一方で、組織の出発点を認識し、能力構築を支援してもらいたい。
汎用品は借り、堀は所有する
これは企業が全てを自社で構築すべきだという意味ではない。企業がクラウドストレージや給与計算ソフトウェアに料金を支払うのは、これらのシステムが通常、競争優位の中心ではないからだ。
リーダーは、競争力の最も近くにある能力について、はるかに慎重であるべきだ。独自データ、業務の専門知識、顧客関係、プロセス設計が、真に差別化されたシステムの可能性を生み出す場所を検討すべきだ。これが、購入するか構築するかパートナーを組むかを考える正しい方法だ。
ヤム・ブランズのアプローチはこの原則をよく示している。早い段階で、同社のリーダーたちは、レストラン運営者によるレストラン運営者のためのレストラン技術を構築することを決定した。同社がドライブスルーに音声AIを導入した際、この取り組みは設計に組み込まれた長年の集団的なレストラン運営経験から恩恵を受けた。
ギブス氏は語った。「より汎用的な用途向けに設計された既製品を採用すれば、非常に特定のユースケースで成功する可能性は低くなる」
今すぐ動いて差を広げる
全ての業界が同じスピードで動くわけではない。金融サービスでは、貨物列車が猛スピードで迫っている。小売業では、持てる者と持たざる者の物語になりつつあり、大手企業が引き離し始めている。しかし全体として、競争の基盤はすでに変化し始めている。
次の10年の堀は、カスタム構築されたものになるだろう。それらはデジタルに精通したCEOのビジョンによって形作られ、CTOの確信によって支えられ、リスクを取るために必要な励ましを受けた人々によって構築されるだろう。
