歴史は、ある集団の労働参加が他者の機会を制限するという誤った主張に満ちている。移民は労働者を追い出すと予想されたが、実際には労働市場を再構築し、新たな産業を生み出した。女性の労働参加は男性の役割への脅威と見なされたが、職業を変革し、経済成長を加速させた。テクノロジーは雇用を消滅させると予測された。実際には一部の役割を減らし、一部の業務を代替する一方で、まったく新しい仕事のカテゴリーも生み出してきた。
これらの変化は現実のものだ。しかし同時に、機会は固定されていないことも示している。
メディアがクリック数を競い合う断片化した環境では、単純化されたゼロサムの物語が素早く広がる。そうした物語の1つが、若者と高齢者を対立させるものだ。若者が苦しんでいるのは、高齢者が金、住宅、仕事をあまりに長く、あまりに多く保持しているからだという主張である。
この議論は、複雑なシステムを年齢層間の対立に還元し、経済的根拠を欠いているにもかかわらず、時に支持を集める。機会を固定的なものとして捉えることは便利かもしれないが、労働市場が実際にどう機能しているかを説明するのに必要な厳密さを満たしていない。経済は、年齢構成だけとは無関係な幅広い要因に基づいて成長、あるいは縮小する。
労働の塊の誤謬とは
仕事の総量は決まっているという考え方は、決して新しいものではない。経済学者たちは19世紀後半以来、この考え方のさまざまな形に異議を唱えてきた。英国の経済学者デビッド・フレデリック・シュロスが、労働の塊の誤謬として知られるようになったものを説明したのだ。これは、ある集団が機会を得られるのは別の集団が退出した場合のみだという誤った前提である。
人口動態の変化、技術的混乱、社会的緊張の時期に繰り返し主張されてきたにもかかわらず、ある集団の参加が他者の機会を減らすという有意な証拠はない。そのような主張をすることは逆効果であり、長期的な解決策から注意をそらすものだ。
キャリアは短い人生のために設計された
前世紀の大半において、キャリアは短い人生のために構造化されていた。教育、仕事、引退である。このモデルはもはや現実に合っていない。
今日、人々は数十年長く生き、働き、複数の役割、転換、休止、再参入を経験する。しばしば新しい分野でだ。この全人生キャリアの時代は、継続的なスキル開発、魅力的な役割、個人的または家族的ニーズのための定期的な休憩の受け入れに焦点を当てている。このモデルは、従業員と雇用主の双方により大きな機敏性を要求する。
キャリアはもはや、特定の年齢できちんと終わる直線的なはしごではない。ある集団が別の集団のために場所を空けるべきだと示唆することは、実際には労働力設計の課題である事柄の単純化である。
真の制約：時代遅れの労働力設計
緊張が生じるとすれば、それは年齢層間の競争ではなく、時代遅れの労働力設計の結果である。多くの組織は依然として、キャリアが予測可能なタイムラインに従い、明確な入口、着実な進歩、固定された出口があるかのように運営されている。
これは、すべての年齢とキャリア段階に影響する摩擦を生み出す。限られた参入と再参入の経路、活用されていない経験、制限された流動性と成長、人材の利用可能性とビジネスニーズの不一致である。
これらは設計上の課題であり、人口統計上の対立ではない。
職場がすでに急速な技術変化と外部の不確実性によって形作られている時、リーダーシップの課題は単にリスクを管理することではない。リーダーは、より長いキャリアを通じて持続的な貢献を可能にし、あらゆる年齢の人々が継続的に成長し、関与し続けられる職場を設計しなければならない。
長寿マインドセットの優位性
この変化を認識する組織は、年齢に応じて機会を再分配するのではなく、参加を拡大している。誰が退くべきかを問うのではなく、リーダーたちは、より長い職業人生を通じてどのように貢献を最もよく可能にするかを考えている。
それには以下が含まれる。
- 労働力への出入りを可能にする柔軟なキャリア経路（オン・オフランプ）
- すべての年齢とキャリア段階における役割変更の機会と連携した継続的なスキル開発
- 採用、雇用、育成、昇進、定着におけるバイアスを減らす職場慣行
- 知識、経験、働き方の全範囲を反映するチームを構築するためのリーダーシップの説明責任
これらの決定は具体的で測定可能である。意図的な運営上の選択を行うことで、組織は人材の魅力を高め、パフォーマンスを強化し、定着率と回復力を高めることができる。
より有用な対話
機会がどのように配分され、どこで制約されているかを検証することには価値がある。
内部的には、これは役割がどのように埋められ、人材がどのように育成され、昇進の決定がどのようになされるかを理解することを意味する。これらの洞察は、内部システムが貢献を制限している可能性がある場所と、人材プールを強化できる場所について、リーダーにより明確な見解を与える。
外部的には、より広範なシステムも結果を形作る。住宅の手頃さ、教育費、介護インフラ、労働市場のダイナミクスはすべて、人々がどのように、そしてそもそも仕事に参加するかに影響を与える。例えば、育児費用が雇用の利益を上回る場合などだ。
これらの内部要因と外部要因を区別することは重要である。それは焦点を、責任の押し付けから雇用慣行の改善と、州および連邦の政策改革が必要な場所の認識へと移す。
リーダーにとってより適切な問いは、年齢別に機会をどう再調整するかではなく、職業人生の全期間にわたって貢献を制限する構造的障壁をどう取り除くかである。
長寿の増加、継続的な成長、持続的なスキル不足によって形作られる経済において、真のリスクは、ある集団が長く留まりすぎることではない。組織がまったく適応できないことである。
リーダーができること
仕事の未来は、適応力のあるリーダーシップ、大胆な行動、先見性のある変革にかかっている。リーダーができることは以下の通りだ。
今すぐ行動する。
キャリア全体にわたって貢献を制限している構造的障壁を特定し、それらを取り除く。
仕事システムの再設計と、包括的で長期的な労働力戦略の推進を優先する。
結局のところ、繁栄は機会を配給することではなく、機会を拡大することによって築かれるのだ。
