レスリー・エリス氏はMeaningful Change ConsultingのCEOであり、変革、チェンジリーダーシップ、企業文化について経営幹部に助言している。
あらゆる変革には、リーダーシップが指示を出す瞬間がある。これをやめろ。あれを始めろ。メッセージは明確だ。理論的根拠も健全だ。そしてリーダーシップは、方向性の明確さが実行の明確さを生み出すと確信して、次に進む。
しかし、そうはならない。少なくとも自動的にはならないし、特に指示されなくても業務を遂行できるように構築されたチームにおいてはなおさらだ。これこそが、ほとんどのリーダーが過小評価している部分であり、ほとんどの変革が静かに崩れ始める場所なのだ。
自律性のパラドックス
自律的なチームは、リーダーシップの成果である。それは、優れた人材採用、判断力の育成、そして常に指示を受けなくても人々が実行できる文化の構築という、長年の取り組みを表している。その独立性こそが特徴なのだ。
しかし、変革が根本的な転換を必要とする場合、その同じ独立性が、リーダーが最も管理する準備ができていない変数となる。自律的なチームは、指示依存型のチームのように指示を受け取らない。彼らはそれを評価する。自分たちの専門知識、業務の現実についての自分たちの理解、そしてリーダーシップが実際に仕事を理解しているかどうかの自分たちの評価を通して、指示を検証するのだ。
その評価は、リーダーシップがそれを求めるかどうかにかかわらず起こる。問題は、それが目に見える形で起こるのか、それとも水面下で起こるのかということだ。
1つの指示、5つの異なる反応
リーダーシップが自律的なチームに対して停止・開始の指令を出すとき、彼らはそれを、会議が終わる前にすでに形成されつつある個々の反応の場に向けて発しているのだ。
• コミットメントなき服従：人々は指示に従う。表面上は、すべてが順調に見える。内面的には、彼らは判断を保留しており、その保留は実行に現れる。表面化するのが遅い。修正するのに費用がかかる。
• 抵抗または反発：一部の人々は、自分の反対意見を直接表明する。これは常に誤解される。目に見える抵抗は問題ではない。それは情報なのだ。それはしばしば、リーダーシップが聞く意思があれば変革を改善するであろう業務上の知見を含んでいる。反発を忠誠心のテストとして扱うリーダーは、反発が伝えようとしていたことを見逃す。
• 沈黙による離脱：質問なし。反発なし。推進力なし。人々は、方向性の真の転換なしに形だけの動きをする。これは、最も頻繁に賛同と誤認されるパターンだ。それは服従のように見えるが、そうではない。結果が最終的にそれを明らかにするが、その時点では、ギャップは大きくなっている。
• 選択的採用：人々は、自分の既存の判断と一致する指示の部分を採用し、残りを静かにフィルタリングする。変革は実施されているように見える。実施されたバージョンは、リーダーシップが発したものではない。
• 真の賛同：それは存在する。しかし、それは発行されるものではなく、獲得されるものだ。それには、人々が指示の背後にある理由を理解し、リーダーシップが仕事を真に把握していると信頼し、変革が彼らに諦めることを求めているものに値すると信じることが必要だ。これらの条件が満たされると、自律的なチームは、ほぼどの構造よりも速く変革を実行できる。満たされない場合、その逆が真実となる。
リーダーが実際にすべきこと
これらのパターンへの認識は診断能力であり、それはリーダーのリード方法を変える。真の組織の一体化を構築する方法は以下の通りだ：
シグナルとノイズを区別する。
各パターンには異なる対応が必要だ。反発に直接関与する。それを駆り立てているものを尋ね、抵抗の内部で業務上真実であることに耳を傾ける。沈黙を青信号ではなく、黄色信号として扱う。正直な反応を表面化させることが安全な、リスクの低い瞬間を作り出す。コミットメントなき服従は、動機付けと意味の問題だ。より多くの監視では解決しないかもしれない。
コミュニケーションと組織の一体化を混同するのをやめる。
これらは同じものではなく、それらを同等として扱うことは、変革における最も一般的で費用のかかる誤りの1つだ。コミュニケーションは次の問いに答える：私たちは何をしているのか、そしてなぜか？組織の一体化は次の問いに答える：仕事をしている人々は、リーダーシップが部屋にいなくても、一貫して同じ方向に実行するのに十分な明確さとコミットメントを共有しているか？自律的なチームでは、組織の一体化は意図的に構築されなければならない。それには、放送ではなく対話が必要であり、方向性そのものだけでなく、方向性の背後にあるトレードオフを説明する意思のあるリーダーシップが必要だ。
トレードオフを可視化する。
リーダーシップが、何が犠牲にされているかを明示せずに指令を出すと、チームはそのギャップを自分たちの仮定で埋める。それらの仮定はめったに寛大ではない。人々に諦めることを求めているものを明示する。コストを認める。そして、なぜその方向性がそれに値するのかを主張する。これこそが、実際に人々を動かすリーダーシップの種類だ。
現実を早期に表面化させるフィードバックループを構築する。
現場で実際に何が起こっているかを知るのを待つ時間が長ければ長いほど、修正はより高価になる。オープンドア政策だけでなく、構造化された瞬間を構築し、人々に何が機能しているか、何が機能していないか、そして方向性がどこで摩擦を生み出しているかを示す具体的な方法を与える。とはいえ、コンセンサスを構築しているわけではない。誰かが反発するたびに方向性が変わるわけではない。しかし、リアルタイムの現実につながっているリーダーシップは、成功する実行の確率をかなり高める。
活動だけでなく、採用を追跡する。
動きは常に進歩ではない。真の採用がどのようなものかを、行動的かつ具体的に定義し、それを追跡する。人々がトレーニングに参加したかどうかではない。プロセスが文書化されているかどうかではない。実際の仕事が重要な方法で変化したかどうかだ。
真のリーダーシップの課題
変革をナビゲートするリーダーは、方向性が目的地を設定することを理解しており、自律的で高い判断力を持つチームをそこに到達させるには、単に地図を指さすのとは根本的に異なる種類の関与が必要であることを理解している。方向性は必要だが、それだけでは十分ではない。
あなたの変革が動いているが何も変えていない場合、ギャップはほぼ確実に戦略にあるのではない。それは、リーダーシップが発したものと組織が実際に受け取ったものの間の空間にある。
その空間こそが、変革が勝ち取られるか失われるかの場所だ。そして、それはまさにほとんどのリーダーが見ていない場所なのだ。
