ティム・マクラッケン氏は、世界50カ国以上、5万店舗以上の小売店で電子棚札を展開するSOLUM Americaの最高収益責任者（CRO）である。
今日、企業がテクノロジーを評価する方法における最大の変化の1つは、意思決定に誰が関与するかという点だ。かつては、IT部門がすべてを決定していた。そこから、オペレーション部門が展開し、従業員が（うまくいけば）採用するという流れだった。しかし、このプロセスは変化した。
今日では、初期評価の段階で、オペレーション、マーケティング、そしてシステムを実際に使用する従業員を含む複数のチームが参加している。各グループは、テクノロジーが自分たちの業務フローにどのような影響を与えるか、さらには自分たちのKPI達成にどう貢献するかを、それぞれの視点から検討している。
実際、フォレスター・リサーチの調査によると、平均的な企業のテクノロジー購入には現在、部門横断で平均13人の利害関係者が関与しているという。
この変化は、テクノロジーインフラが私たちの仕事にとってどれほど中心的な存在になったか、そしてそれがいかに急速に進化しているかに関係している。もはや、プロセスやワークフローを近代化するために新しいツールを追加するだけの話ではない。組織は5年から10年先を見据え、そのツールが自社が構築しようとしているインフラを支えられるかどうかを考慮すべきだ。意思決定プロセスは進化し、その重要性は高まっている。
この変化が最も顕著に表れているのが小売業界だ。
電子棚札やデジタルディスプレイなどの店舗近代化に関する議論は、かつては紙の値札やポスターの置き換えに焦点を当てていた。それはIT部門の管轄であり、コストセンターとして、彼らは初期費用がいくらかかり、完全なROIを実現するまでにどれくらいの時間がかかるかを知りたがっていた。しかし今では、テクノロジーがどこに向かっているのか、この規模でのデータアクセスが何を意味するのかがより明確になり、検討事項は複雑さを増している。
現在、小売業界のリーダーとの会話で受ける質問や懸念は、幅広いトピックにわたっている。IT部門はデータとインフラのセキュリティ、そして事業全体での統合と拡張の能力に注目している。オペレーション部門は、システムが日々の業務遂行を改善するかどうか、どのように改善するかを知りたがっている。マーケティングとマーチャンダイジング部門は、顧客とのエンゲージメントやプロモーション提供の新たな機会を探るために会話に参加している。
そして従業員は、最も重要なリトマス試験の1つを提供する。それは自分たちの仕事を楽にするのか、それとも難しくするのか。システムが最前線の人々に摩擦を生み出す場合、採用は停滞する。
そこに真の正念場がある。なぜなら、イノベーションのペースにもかかわらず、多くのテクノロジー投資は依然として失敗しているからだ。
マッキンゼーの調査では一貫して、大規模なテクノロジー変革の約70%が目標を達成できていないことが明らかになっている。最も一般的な原因は、欠陥のあるテクノロジーではない。組織による採用の不備だ。ソリューションは、ビジネスの運営方法を変えるシステムとしてではなく、機能セットとして導入される。導入計画が影響を受けるすべてのチームの実情を考慮していない場合、採用は停滞し、投資は期待を下回る結果となる。
私が見てきた中で、テクノロジー採用に成功している組織は、ベンダーが評価される前に尋ねる2つの質問から会話を始める傾向がある。
1. 私たちが実際に解決しようとしているビジネス上の問題は何か。
彼らは、どの部門がリクエストを所有しているかではなく、根本的な業務上または商業上の課題が何であるかを尋ねている。そして、その問題が事業の他の部分にどのような影響を与える可能性があるかを問う。
2. 関与する各グループにとって、成功とはどのようなものか。
経営陣にとって、成功とは測定可能な効率向上を意味するかもしれない。IT部門にとっては、既存のインフラとスムーズに統合できるプラットフォーム。従業員にとっては、手作業の手順が減り、実際に人間の判断を必要とする仕事により多くの時間を割けることだ。
これらの定義が購入前に一致していれば、事後の採用は大幅に容易になる。
これをうまく進めている企業は、テクノロジーの意思決定に異なるアプローチをとっている。新しいシステムを部門のツールとして扱うのではなく、すべてのチームを早期に会話に参加させ、それらのシステムが組織全体の運営方法をどのように変えるかを評価している。
その調整は、最初の段階では構築が難しい。しかし実際には、それがテクノロジー投資が事業が依存するインフラになるか、それとも約束を完全には果たせない別のシステムになるかを決定するものなのだ。
