共著：マックス・クラーク氏、ディレクター兼パートナー、カーペディア・インターナショナル
ビジネス変革は流行のダイエットに似ている。大々的に宣伝され、頻繁に試みられるが、持続することはまれだ。
大規模な変革の取り組みの多くが、意図した成果を達成できないことは、産業界と学術界の両方で広く認識されている。失敗率は70%近くに達するという推定が頻繁に示されている（1）。
それにもかかわらず、企業は捉えどころのない業績向上を追い求め続けている。
その魅力は理解しやすい。ほとんどの組織は、資本を追加することなく、売上高の3〜5%の収益性向上を実現する能力を持っている。EBITDA利益率10%で5億ドルの売上高を持つ企業にとって、その業績改善は1500万〜2500万ドルの増分的かつ継続的な利益につながる可能性がある。
効果が本物であるならば、なぜこれほど多くの組織が目標に届かないのか。成功する30%と失敗する70%の主な違いは何なのか。
我々は30年以上にわたり、9つの業界と4つの大陸にまたがる企業の業績変革プロジェクトを主導してきた。その期間中、95%以上の確率で計画された結果を達成してきた。この高い成功率により、何が機能し、何が機能しないかについて、かなり独自の視点からコメントすることができる。
ネタバレ：テクノロジーではない
数十年にわたり、デジタル技術の進歩はビジネス変革への希望を告げ、多くの取り組みの基盤を形成してきた。最近では、プロセスマイニングとプロセスインテリジェンスが、テクノロジーベースのソリューションの人気キャッチフレーズとして登場しており、エージェント型ツールの普及に伴い、この傾向は加速している。ベンダーは、ボトルネック、遅延、手戻り、逸脱を示す終わりのないダッシュボードを提供し、業績を可視化すると約束する。経営幹部がこれらのツールに惹かれるのは、長い間疑われていたが定量化されることがまれだった非効率性が、ついに測定できるようになるためだ。
それでも、時間とコストのかかる導入の後に最終的に達成される結果は、予測不可能であったり、期待外れであったりすることが多い。
一部の例外的な組織は、レイオフや組織再編なしに静かに収益を改善しているが、多くの組織は多額の投資を行い、より良いビジュアルと、おそらくビジネス全体で感じられるフラストレーションのより明確な感覚以外、ほとんど何も得られずに立ち去る。
可視性だけでは価値を提供しない
プロセスインテリジェンスは、リーダーが考える業務の流れではなく、実際の業務の流れを明らかにすることで、紛れもなく強力なことを実現する。従来の報告では見過ごされがちな引き継ぎ、回避策、例外、遅延、ポリシー違反を露呈する。しかし、可視性だけでは価値を生み出さない。
やや逆説的だが、多くの組織は、明確性が到来した瞬間に正確に停滞する。
露呈すると、非効率性は組織の現実と衝突する。機能的なサイロ、相反するインセンティブ、整合性のとれていないリーダーシップの慣行、そして差異を排除するよりも説明することに慣れた文化である。
これが、2つの企業が同じデータを「マイニング」しても、根本的に異なる結果を得る理由だ。
「完全な実装」が本当に意味すること
オペレーションの専門家が、変革が収益を3〜5%改善できると主張する場合、彼らはパイロットプロジェクトや単独で導入された分析ツールについて言及しているのではない。彼らは、はるかに包括的で、はるかに困難な何かを説明している。
「完全な実装」とは、洞察が経営上の意思決定への入力として扱われることを意味する。ボトルネックは責任あるマネージャーが所有する。例外は特定され、プロセスから設計的に排除される。変動性は意図的かつ体系的に削減される。これらの比較的まれな組織では、プロセスインテリジェンスはIT能力ではなく、経営規律となる。
日次および週次のオペレーションリズムが変化する。リーダーは、目標が達成されなかった理由を単に尋ねるのをやめ、プロセスがなぜ未達成を許すのかを理解しようとする情報を使い始める。説明責任は個人から実際のワークフローに移行する。時間の経過とともに、火消しが減少し、スループットが向上し、隠れた能力が解放される。
それが、改善が具体的なキャッシュフロー効果に変換される場所であり、方法である。
利益改善が実際に現れる場所
変革の財務的影響は、単一の劇的な勝利であることはまれだ。むしろ、いくつかの主要なオペレーション領域にわたる着実かつ意図的な蓄積である。
- スループットが向上する：遅延、手戻り、不要な引き継ぎが削除されることで
- コストの漏出が減少する：緊急対応、エラー、コンプライアンス違反が減少することで
- 運転資本が改善する：サイクルタイムが短縮され、仕掛品が減少することで
- 資産生産性が上昇する：既存の能力がより有効に活用されることで
- リスクが減少する：変動性と組織的知識への依存が減少することで
これらの改善は総合的に、意味のある測定可能な結果に複合的に作用する。
なぜ多くの企業がそこに到達しないのか
我々が目にする最も一般的な失敗は、リーダーが洞察を行動と間違えることだ。ダッシュボードは情報を提供するが、変化の手段ではない。マネージャーはデータを認識し、その正確性について議論し、その後既存の経営習慣に戻る。
もう1つの一般的な罠は、局所的な最適化である。チームはプロセス内の孤立したステップを改善するだけで、制約を下流に押しやる。重要なプロセスに対するエンドツーエンドの所有権がなければ、ボトルネックは解決されることなく単に移動するだけだ。
同様に有害なのは、新しい行動を強化する業績管理システムの欠如である。インセンティブ、指標、オペレーションのリズムが変わらないままであれば、データが何を示していても、組織はすぐに古い馴染みのパターンに戻る。
最後に、プロセスインテリジェンスには不快な副作用がある。それはリーダーシップのギャップを露呈する。意思決定が不明確な場所、優先順位が対立する場所、そして誰もが認めたくないほど変動に対する経営の許容度が高い場所を明らかにする。不快感を避けることを好む文化では、データは静かに無視される。
成功する企業が異なる1つのこと
持続的な利益率改善を達成する組織は、プロセスインテリジェンスを人々への非難ではなく、経営ツールとして扱う。
彼らは、非効率性が無関心な従業員の結果であることはまれであることを認識している。我々が組織で観察する「失われた時間」のほとんどは、誰かが働くペースとは何の関係もない。失われた時間は、ほぼ常に設計が不十分な環境の結果である。
高業績企業は、業務がなぜ逸脱するかを説明することに注力するのではなく、逸脱が不要になるようにプロセスを再設計することに注力する。最も重要なことは、彼らは洞察と規律を組み合わせることだ。
プロセスは簡素化される。業績システムは引き締められ、経営レベル間で整合される。そして重要なことに、リーダーは情報を解釈するだけでなく、それに基づいて行動することが期待される。時間の経過とともに、改善は単発的なイベントではなく、組織が進化する方法の問題となる。
これらの企業は、新しいテクノロジーや変革プロジェクトを待たない。彼らは、はるかに基本的で実用的な何かを追求する。より良いフロー、毎週、永遠に。
シンプルさが勝者を分ける
そのようなフローを維持することは、能力を追加することよりも、気を散らすものを取り除くことに関係している。ほとんどの組織は、選択肢が不足しているために苦労しているのではない。彼らは選択肢が多すぎるために苦労している。優先順位が多すぎ、指標が多すぎ、同時に進行するイニシアチブが多すぎる。すべてが重要に感じられるため、実際に何を変更すべきかを判断することが困難になる。複雑さそれ自体がリスクをもたらす。
複雑なシステムは意思決定を遅らせ、説明責任を曖昧にし、焦点を侵食する。優先順位の数が減少すると、トレードオフは避けられなくなる。少数の指標のみが重視されると、所有権が鮮明になり、組織は何が実際に業績を推進し、何がそうでないかに直面することを余儀なくされる。システムを拡大するよりも絞り込む方が簡単であることが多いが、持続的な業績改善は拡大されたシステムではまれにしか起こらない。
シンプルさは複雑さを上回るだけでなく、それを凌駕する。組織が何に基づいて行動するかについてより意図的になると、それは定着する。その規律は組織の運営方法を再形成し、努力を集中させ、意思決定を強化し、実際に針を動かすものに注意が向けられるため、進歩を維持しやすくする。
リーダーが問うべき本当の質問
プロセスインテリジェンスをめぐる議論は、ソフトウェアの選択、データ品質、統合の複雑さに集中することが多い。これらの質問は重要だが、マネージャーが運営しなければならない環境には対処していない。本当の質問はよりシンプルで、より困難だ。
我々のオペレーションモデルは、データが明らかにする真実を受け入れ、所有するのに十分強力か。
「はい」と答える意思のある組織にとって、プロセスインテリジェンスはオペレーショナル・エクセレンスと財務業績の強力な加速装置となり得る。そうでない組織にとっては、知ることと実行することが同じではないという高価な思い出となるだろう。
そしてその違い、どのアルゴリズムよりも、一部の企業が利益を解放し、他の企業が決して針を動かさない理由を説明している。
