アラン・ムラーリー氏が2006年にフォードのCEOに就任したとき、彼が直面したのは、リーダーたちが問題を声に出して提起することがほとんどない企業文化だった。最初の経営会議では、会社が苦境に立たされ、その年に数十億ドルの損失を出すペースにあったにもかかわらず、すべての部門の幹部が企業版の「いいね」サイン、つまり「ボス、すべて順調です」と報告していた。
数週間の説得を経て、ようやく1人のリーダーが経営チームが取り組むべき重大な問題を特定した。ムラーリー氏は彼を批判する代わりに、上級チームを率いて拍手を送り、その透明性に感謝した。
ムラーリー氏は私とのインタビューで、「私はチームに、彼らには問題があるのであって、彼ら自身が問題なのではないということを理解してもらおうとした」と語った。
久しぶりに、リーダーたちは現実を認めることが失敗ではなく、進歩の始まりであることを理解した。文化が過去の決定を守ることから、それを改善することへと移行するのは、まさにその瞬間である。
これは、ほとんどのリーダーが認識している以上に重要なことだ。
今日、ミスは例外ではなく、仕事の一部である。真のリスクは、誤った判断を下すことではなく、自分が正しいと信じていることに長く固執しすぎることだ。
私たちの多くは、いまだにリーダーシップとは確実性に関するものだと考えている。決断力は確かに重要だが、確実性はかつてほど有用ではなくなった。今際立つリーダーとは、常に正しい判断を下す人ではなく、何かがうまくいっていないことをより早く認識し、それに応じて調整する人である。
そして、より深い文化的ダイナミクスが働いている。リーダーが自分の過ちを認めることをためらうと、チームは沈黙する傾向がある。完璧さへの暗黙の期待があるため、人々は懸念を提起したり、代替案を共有したりすることをやめてしまう。時間が経つにつれて、その沈黙はコストがかかるようになる。問題が表面化するのが遅すぎて修正が困難になり、さらに高くつくことになる。
一方、リーダーが自分の過ちを認め、「これは私が期待していたようにはうまくいっていない」と言う意思があるとき、何かポジティブなことが起こる。会話が開かれる。重点は計画を守ることから、それを改善するために協力することへと移る。
だから、リーダーとして自問してほしい。最後にチームにミスを認めたのはいつだったか？
しばらく経っているなら、なぜなのかを問う価値があるかもしれない。
もちろん、これは物事が困難になったときに取り組みを放棄したり、最初の抵抗の兆候で戦略を放棄したりすることを意味するものではない。
また、これらのどれも簡単ではないことを認識することも重要だ。リーダーも他の人々と同様に、サンクコストの引力に影響されやすい。努力とリソースが投資されると、方向転換が難しくなる。しかし、最も効果的なリーダーは、減速して修正することが判断の失敗ではなく、認識の反映であることを理解している。
私がコーチしているあるリーダーは、最近このような状況について私に話してくれた。彼はチームを集め、戦略を変更する必要があることを認め、自分には答えがないことを認めた。彼は次に何をすべきかについて彼らの意見を求めた。彼が困難な瞬間になると予想していたことは、生産的なものに変わった。チームは貢献する機会に活気づき、会議の終わりまでに前進するためのいくつかの方法を特定していた。
振り返って、彼は私に「数週間前にそうすべきだった」と語った。私たちのほとんどが共感できることだ。
今日のリーダーとしての目標は、ミスをなくすことではない。それは不可能だ。問題を認識することと、それに対応することの間の距離を短くすることである。
実際には、それはリーダーシップの方法にいくつかのシンプルな習慣を組み込むことを意味する。
現実を再評価する定期的な機会を作る。「計画を実行しているか？」ではなく、「計画はまだ正しいものか？」という質問をするチェックポイントを組み込む。特にデータや現場の経験が進化しているときは、チームメンバーからの正直な意見を奨励する。
方向性に異議を唱えることを安全にする。チームの誰も反対していない場合、それは一致の兆候ではなく、人々が控えている可能性がある。早期に異議を招くリーダーは、後でより大きな修正を避けることができる。
リアルタイムで軌道修正をモデル化する。何かがうまくいっていないときは、そう言うことを安全にする。課題を明確かつ早期に名指しすることで、誰もが決定を守ることよりも成果を改善することに集中する許可を得る。
今日のリーダーシップは、最初から正しい答えを持つことよりも、現実が変化するにつれてそれと整合し続けることに関するものだ。人々が信頼するリーダーとは、決してミスをしない人ではなく、リアルタイムで調整し、適応し、前進する方法を示す人である。
