最新のギャラップ世界職場環境調査の結果が発表され、その内容は衝撃的だった。世界の労働者の80%が現在、仕事に無関心な状態にあり、2年連続で低下している。これにより世界経済は生産性の損失で4380億ドルのコストを負担している。
この驚くほど低い数字は、ハッスル文化の復活を目の当たりにしてきた人々にとって、驚きではないはずだ。週6日、午前9時から午後9時まで働く996スケジュールは、中国のテック企業のオフィスからシリコンバレーのピッチデッキへと移行した。AIは救済策としてではなく、人間を機械のように扱うための免罪符として売り込まれている。そして私が関わる起業家サークルでは、「もう続けられない」という理由で会社を閉鎖する創業者が日常茶飯事になっている。ほんの数日前、Metamask共同創業者のダン・フィンレイ氏が燃え尽き症候群による退任を発表した。
しかし、少数のCEOたちは正反対の戦略を実行している。彼らは仕事で成功を収め、従業員により良い生活を提供し、市場の他の企業が人材を失い続ける中、90%の定着率や34年連続で20%以上の成長といった数字を叩き出している。
私はメーガン・フレンチ・ダンバー氏に電話をかけた。彼女はThis Isn't Workingの著者であり、Conscious Company Magazineの創設者、そして数千人のリーダーにインタビューしてきたビジネス人類学者だ。明白な質問を投げかけるためだった。ハッスル文化がこれほど大きく失敗しているなら、誰が勝っているのか、そして彼らは何を違うやり方でやっているのか。
なぜCEOたちはコストのかかる戦略に固執するのか
フレンチ・ダンバー氏の答えは、表面的な文化ではなく、その下にある財務構造に切り込むものだった。「投資家に対して3年から7年のタイムラインで驚異的なリターンを出し、特定の売上高マーカーでエグジットする必要がある場合、ハッスル文化は理解できる」と彼女はインタビューで語った。「エグジットまでは到達できるかもしれない。そしてその頃に車輪が外れるかもしれない」
彼女が取り上げるリーダーたち、例えばパタゴニアのローズ・マルカリオ氏、アイリーン・フィッシャー氏、EO Productsのスーザン・グリフィン・ブラック氏、トラーニのメラニー・ダルベッコ氏は、5年間の企業ではなく、数十年続く企業を築いた。フレンチ・ダンバー氏の枠組みでは、ハッスル文化によるエグジットの背後にある計算は、コストが帳簿に現れる前に、人々から十分に搾取してラインをクリアできるという賭けだ。「企業の成功が依存している人々を食い物にしたいなら」と彼女は言った。「自由にハッスル文化をやればいい」
彼女が研究するCEOたちは、異なる計算を実行している。彼らには3つのパターンが繰り返し現れる。
ほとんどの企業が搾取をデフォルトとする中、人材への投資とはどのようなものか
最初のパターンは相互主義だ。旧来の戦略を持つ企業は、仕事を一方向の価値移転として扱う。人々は労働を提供し、企業は賃金を支払う。新しい戦略を持つ企業は、同じ交換を、従業員だけでなく、サプライヤー、顧客、コミュニティを測定可能な形でより良い状態にするべき関係として扱う。「最低限、彼らは害を与えないことを目指している」とフレンチ・ダンバー氏は語った。「より良いケースでは、給料以外にも人々の生活に実際に利益をもたらすことを目指している」
これは具体的な経営上の選択に現れる。マネージャーの承認によって制限されない能力開発予算、ベンダーを締め付けるのではなく相互利益を中心に構築されたベンダー関係、マーケティングコピーで顧客中心主義を演じるのではなく製品を変える顧客フィードバックループ。どれも甘いものではない。すべてが複利的に積み重なり、成長を促進する。
ベイエリアに拠点を置くトラーニ・シロップは、チームとコミュニティのためにより多くの機会を創出することに意図的に投資しており、その結果は明白だ。34年連続で年間20%以上の企業成長、世界平均より34%高いエンゲージメント率、そして人材確保に苦労することが多い業界で90%の定着率を実現している。
結果は明白だ。34年連続で年間20%以上の企業成長、世界平均より34%高いエンゲージメント率、そして従業員定着率90% トラーニCEOのメラニー・ダルベッコ氏、企業文化がビジネス成果をどのように促進したかについて
従業員を大人として扱うと何が起こるか
2つ目のパターンは、透明性と組み合わされた自律性だ。フレンチ・ダンバー氏が取り上げる企業は、人々が自分のスケジュールを設定し、組織全体で財務情報を共有し、意図的にCスイートと最前線の間の給与格差を縮小することを許可している。「それは協力的な意思決定であり、人々に柔軟なスケジュールを持たせ、人々を大人として扱うことだ」と彼女は語った。「ほとんどの企業が最初から持っている不信感のようなものがある」
これはインセンティブ構造にも現れる。従業員が昇進のために互いに競わされるのではなく、チームが一緒に成功し、失敗する。文化的な結果として、フレンチ・ダンバー氏が「他者をどう扱うかに関係なく成功する個人的な嫌な奴」と呼ぶ人々は成功しなくなる。パフォーマンスの結果は定着率であり、ギャラップのデータはこれを、市場の他の企業が流出させている無関心危機に直接結びつけている。
最良の例の1つは、製造会社のバリー・ウェーミラーだ。CEOのボブ・チャップマン氏が「ケアの文化」と呼ぶものを先駆けて導入し、その経営モデルの下で苦戦していた1800万ドルの企業から40億ドル以上に成長した。
持続可能なパフォーマンスを推進するリーダーたち
3つ目のパターンは、自己啓発と最も間違えられやすいものであり、まさにそれが、フレンチ・ダンバー氏が10年間かけてウェルネスの通路から救い出そうとしてきた理由だ。「持続可能なパフォーマンス」と彼女は語った。「それは、個々のリーダー、そのチーム、企業、そしてステークホルダーのエコシステムという全体的な視点を通じて、時間をかけてパフォーマンスを維持する能力だ」。これは個人的なものではなく構造的なものだ。リーダーの習慣が重要なのは、それが1つ外側のリング、そして次のリング、さらに次のリングで報酬を受けるものを形作るからだ。
30年以上続く企業を経営しているリーダーたちは、認識可能な一連の習慣を共有していると彼女は語った。つながりを育む、精神的・身体的健康を守る、喜びのための時間を作る、境界を保持する、ノーと言う。それは単に優先順位付けの問題だ。
はい、仕事は優先事項だ。しかし唯一の優先事項ではない。 メーガン・フレンチ・ダンバー氏、This Isn't Workingの著者
EO Productsの共同創設者兼共同CEOであるスーザン・グリフィン・ブラック氏は、ダンバー氏が説明する同じ境界保持の実践を30年以上モデル化してきた。EOのエンゲージメント数値は世界平均を35%上回っており、グリフィン・ブラック氏は1995年に共同創設した企業を今も経営している。
DEIの巻き戻しが無関心危機と出会うとき、何が起こるか
政治的な風潮は、フレンチ・ダンバー氏の仕事の一部を代行している。積極的なDEIの巻き戻しと厳格なオフィス復帰の波が始まって18カ月、人材投資の簡単な出口を取った企業は、そうしなかった企業に対して地位を失っている。「多くの追い越しが起ころうとしている」と彼女は語った。「新興のミッション主導型企業は、このようなことを考えるのをやめた既存企業を追い越すだろう。なぜなら、データは若い世代がそれを気にかけていることを示し続けているからだ」
無関心危機は個人的なものではなく構造的なものであり、それを上回っているCEOたちは、市場の他の企業がまだ価格設定していない、より長期的な経営モデルを実行している。フレンチ・ダンバー氏が取り上げる企業は、甘い選択肢ではない。彼らは、ハッスル文化の集団が負け続けている人材、定着率、イノベーションの戦いで静かに勝利している。永続的な企業を望む資本は、それらを構築する経営モデルに資金を提供し始める必要がある。さもなければ、他人のバランスシートで車輪が外れる3年から7年のエグジットのポートフォリオに甘んじることになる。
