ジョナサン・ワグナー氏は、Alianza（アリアンザ）の最高成長責任者である。
私は、持続的な優位性としてのユニークセリングポイント（独自の強み）を信じていない。差別化が重要でないからではなく、それがほとんど持続しないからだ。機能はコピーされ、アーキテクチャは収束し、今日の優位性は明日のチェックボックスになる。実際に持続するのは、B2B2X企業が困難に直面したときにどう行動するかである。
顧客体験は、条件が良好なときに何を提供するかで定義されるのではない。それは、トレードオフが現実となり、経済状況が変化し、最も簡単な道が長期的な顧客の信頼ではなく内部の快適さを守ることである場合に、リーダーがプレッシャーの下で下す決断によって定義される。私はこれを「信頼される混乱」と呼んでいる。それは、成長、変化、規模拡大がリーダーが守ると主張する体験を静かに侵食しないよう、そうした瞬間を事前に設計する規律である。
行動を所有せよ。物語ではなく。
多くの場合、組織の顧客体験戦略は物語に焦点を当てている。彼らは、顧客第一主義、パートナーシップの重視、長期的思考といったメッセージを優先する。しかし、顧客は私たちの物語で判断しているのではない。彼らは私たちの行動、つまり利益率が縮小し、スケジュールが遅れ、トレードオフが不快になったときに私たちが行うことで判断している。テクノロジー、システム、人材は常に顧客体験において重要である。しかし、複利的に効いてくるのは、組織がプレッシャーの下でどう行動するかである。
私たちはB2B2Xで事業を展開しているため、私たちの決定は顧客と、顧客が提供する人々に影響を与える。実際には、これは、オンボーディングのタイムラインを短縮したり、サポート範囲を制限したりするような、内部的には効率的に見える決定が、私たちが可視性を持たないが結果を負う2層下で摩擦を生み出す可能性があることを意味する。B2B2Xでは、複雑さを継承するだけでなく、それを増幅させる。これは、ロードマップやサポートチケットに委任できる責任ではない。それは、誰も記録していないときに、リーダーが毎日下す決定のパターンの中に存在する。
混乱を念頭に置いた設計のための5つの戦略
B2B2X顧客のあなたの組織に対する体験は、あなたの決定によって形成される。その後、古典的な「私たちを推薦する可能性はどのくらいですか？」という調査は、スプレッドシート分析を求めているのではない。それは直感的な反応を求めている。それはリトマス試験紙であり、信頼される混乱は漂流と硬直化を防ぐものである。
1. 1つの体験に対して1人のリーダーを確立する。
規模が拡大すると、顧客体験の所有権は断片化する。営業がクロージングし、オンボーディングが引き継ぎ、サポートがチケットを解決し、カスタマーサクセスが更新を追いかける。すべてのチームがKPIを達成できるが、顧客は継ぎ目の摩擦を感じ、静かに信頼を失い始める。これはプロセスの失敗ではない。リーダーシップの失敗である。
私はそのリーダーだった。チームを構築し、スペシャリストを称賛し、調整で十分だと思っていた。それは十分ではなかった。それ以来、顧客体験には、ライフサイクル全体にわたって単一の責任ある所有者が必要であることを学んだ。委員会やコーディネーターではなく、全体の旅を担い、顧客の体験を1つの連続したものとして感じる所有者である。それがなければ、混乱は顧客と共にではなく、顧客に起こる。
実際には、これは所有権を明示的にすることを意味する。1人がライフサイクル全体に対して責任を負い、すべてのチームに共有された成功指標のセットを適用する。そして、機能的な勝利ではなく、エンドツーエンドの成果を報いるようにインセンティブを設定する。
2. 英雄的行為をシステムに置き換える。
初期段階の企業は、遅くまで残ってアカウントを救う英雄を称賛する傾向がある。しかし、そうした従業員は早期警告サインである。最高の顧客体験の瞬間が個人の努力に依存している場合、あなたは戦略を持っていない。あなたは脆弱性を持っており、それが壊れるまでそれを見ることはない。
人々がより懸命に働くことは、システムがより良く機能することと同じではない。今四半期にアカウントを救う英雄は、来年3つのアカウントを失うプロセスの失敗を単に隠しているだけである。最高の成果が並外れた努力を必要とする場合、あなたは借りた時間で運営している。信頼される混乱は、明確な原則、整合されたインセンティブ、クリーンな引き継ぎ、成功の共有された定義を通じて、正しい成果を反復可能にするインフラストラクチャを構築することを必要とする。
3. 2番目の顧客のために設計する。
B2B2Xでは、私たちは購入者だけに奉仕するのではない。私たちはユーザーに影響を与える。しかし、調達にとって不可欠になり、市場にとって見えなくなることは危険なほど簡単である。あなたは一年中RFPに勝つことができるが、顧客が成功していなければ、依然として関連性を失う。
私はこう考えている。私たちのビジネスでは、パン屋に小麦粉のような材料を販売している。私たちの顧客がケーキを焼き、彼らの顧客がそれを食べる。ケーキが美味しくなければ、パン屋との関係がどれほど強固であっても関係ない。市場は誰が悪いかを気にしない。
信頼される混乱は、リーダーに予約を超えて成果を見るよう強制する。「更新したか？」と尋ねるだけで止まらないでほしい。顧客が成長できたかどうかを検討してほしい。統合が正常に稼働した場合、毎日それを使用する人々にとって実際に機能しているかどうかをフォローアップしてほしい。これらの次のステップの質問に答えられない場合、あなたは実際には顧客中心ではない。
4. 真実を語ることを中核的な顧客能力として扱う。
困難になったときに崩壊する顧客中心主義のバージョンがある。「顧客が第一」と言うのは簡単である。しかし、それが「顧客は常に幸せ」に変わるなら、それは宥和である。そして宥和は擁護ではない。
価格設定の変更は、他の何よりも早くこれを露呈する。誰も価格上昇を歓迎しない。それは不快であり、関係を試す。しかし、価格設定の会話の一時的な痛みは、持続不可能なモデルが最終的に壊れたときに起こることと比べれば何でもない。製品への投資が不足し、ロードマップが停滞し、最終的に顧客は計画していなかった移行を余儀なくされる。これは、ミッションクリティカルであるはずのシステムにコスト、複雑さ、リスクをもたらす。
私は、顧客が好まない困難な価格設定の決定を下し、何年も快適だった経済性をリセットしてきた。しかし、快適さを守ることは真のリーダーシップではなく、持続可能でもない。長寿は困難な会話によってのみ起こる。これらの瞬間に、一部の顧客は去り、一部の関係はリセットされる。しかし、残る関係はより強固になる。
5. グレーゾーンを通じて目に見える形でリードする。
私は困難な決断を下す前に完璧な確信を持ったことは一度もないし、あなたもそうだろう。最も意味のある変化のほとんどは、ロードマップが完璧になる前、トレードオフがまだ現実である間に、グレーゾーンで起こる。変化の瞬間に信頼を構築するのは可視性である。それは顧客に対して正直であり、その後明確なステップで前進することである。それは公然と「私たちはそれを間違えた」と言い、迅速に修正することを必要とする。リーダーが不確実性を所有すると、顧客は身を乗り出し、信頼が強化される。
これは単なるマインドセットではない。それは、変化を目に見えるマイルストーンに分解し、何が分かっていて何が分かっていないかを伝え、リアルタイムでコース修正を可能にする高速フィードバックループを作成するオペレーティングモデルである。グレーゾーンは、それが可視化されると管理可能になり、可視性は設計できるものである。
信頼される混乱とは、プレッシャーの下での説明責任である。
顧客中心主義は、あなたの価値声明の中に存在するのではない。それは、現状を守る方が簡単である場合にあなたが下す決定の中に存在する。信頼される混乱は、市場があなたに強制する前に、快適な内部の真実に挑戦する規律である。顧客体験は偶然に規模を生き延びるのではない。それは、リーダーが快適さが耐久性を上回らないと決定するために生き延びる。そしてそれが真の所有権である。
