ターシャ・バッツ氏は、Pinnacle Global Networkの営業担当副社長として、CEOの事業拡大を支援している。
ほとんどの企業は、需要を生み出すことに苦労しているわけではない。苦労しているのは、それを一貫してコンバージョンに結びつけることだ。
多くの場合、その理由は、ビジネス開発が営業部門だけが所有する機能として扱われているからだ。マーケティングがリードを生成し、カスタマーサクセスが契約締結後に介入する一方で、営業は取引を成立させる部門である。書面上では、この所有権の構造は理にかなっている。しかし実際には、成長を遅らせ、成果を弱める目に見えない隙間が生まれる。購入者は、あなたの会社を機能別に体験するわけではない。彼らは、それを1つの連続した旅として体験する。その旅が断絶していると感じられると、信頼は静かに損なわれ、意思決定は本来よりも時間がかかり、機会は明確な理由の説明もなく消えていく。
私は、活動が本当に活発で、パイプラインが満杯であるにもかかわらず、コンバージョンが依然として予測不可能に感じられるチーム内で、これが展開されるのを見てきた。各部門は自分の仕事をしていたが、それらの努力がどのように結びついているかについて誰も責任を負っていなかった。そのため、成長は起きていたものの、目標を逃したときにのみ明らかになる形で脆弱であり、実際には誰の問題なのか誰も合意できなかった。
そこが、現代のビジネス開発が根本的に異なって見え始める場所だ。
なぜ機能的なサイロが収益を破壊するのか
サイロ化されたチームは、すでに金銭的損失を生んでいるまで誰も気づかない摩擦を生み出す。各機能は成功を異なる方法で測定する。マーケティングは量を最適化し、営業はスピードを追求し、カスタマーサクセスは維持率に焦点を当てる。これにより、機会がどのように定義され、追求され、最終的に獲得または喪失されるかについて、ミスアライメントが生じる。
私は、大量のリードを生成したマーケティングチームと協力したことを覚えているが、営業はそれらをコンバージョンするのに苦労した。マーケティングはリードが適格だと信じていたが、営業は同意しなかった。カスタマーサクセスは後に、実際に成約した多くのクライアントが強力な適合性を持たず、第1四半期内に解約の兆候を示したことを確認した。
問題は、どちらの側の努力や才能でもなかった。それは、各チームが良い機会がどのようなものかについて、まったく異なる理解で運営していたことだった。共有された定義がなければ、パフォーマンスはすべての段階で苦しみ、誰もがそれが他の誰かの問題である理由について合理的な説明を持っていた。
ほとんどの企業が取引を失う場所
最大の崩壊は、1つの劇的な瞬間に起こることはめったにない。それらは引き継ぎの間に、ある機能が注意を払うのをやめ、別の機能がまだ始まっていない小さな隙間で起こる。たとえば、見込み客が特定の期待を設定するマーケティングコンテンツに関与する。その後、営業の会話は、その担当者が取引を成立させると信じているものによって形作られた、わずかに異なるメッセージを導入する。契約が締結される頃には、カスタマーサクセスは、約束されたものと完全には一致しない関係を管理している。
私は、単にストーリーが途中で何度も変わったために取引が停滞するのを見てきた。単一のチームが明白な間違いを犯していたわけではない。代わりに、各機能が他の機能がすでに伝えたことを理解せずに、同じ機会に独立してアプローチしていたために、断絶が生じた。購入者は、ほとんどの営業チームが認識しているよりもこれに気づき、それは成約に必要な信頼を静かに損なう。
ビジネス開発が部門横断的に運営されると、これらの移行はシームレスになる。メッセージングは一貫性を保ち、期待は最初の会話から調整され、購入者はプロセス全体を通じて連続性を体験する。
なぜアライメントが活動よりも重要なのか
目標を逃したことへの本能的な反応は、ほとんど常により多くのリードを見つけ、アウトリーチを増やし、より多くのフォローアップを行うことだ。これは短期的な動きを生み出すが、根本的な問題を解決することはめったにない。
私が協力したある企業は、低調な四半期の後、リード生成の取り組みを大幅に増やすことを決定した。しかし、コンバージョンは改善しなかった。チームが成約しない機会により多くの時間を費やすにつれて、営業サイクルは長くなり、士気は離職率の数字に現れ始めた。
私たちが一歩下がったとき、問題は明らかになった。マーケティング、営業、カスタマーサクセスは、各段階で成功がどのようなものかについて調整されていなかった。活動の増加はミスアライメントを増幅した。壊れたプロセスに流れ込むより多くのリードは、下流のすべての段階でより多くの無駄を意味した。
チームが適格な機会の共有基準を定義し、一貫したメッセージングで調整すると、量の増加なしにパフォーマンスが改善した。違いは、より大きな努力ではなかった。それは、すでにそこにある努力に適用されたより良い調整だった。
引き継ぎから共有所有権へ
部門横断型のビジネス開発には、チームが所有権について考える方法の転換が必要だ。機会をある部門から別の部門に渡すのではなく、チームは収益ライフサイクル全体にわたって共有責任を持って運営する。
このアプローチでは、マーケティングは強力なリードを生成し、それらがファネルを離れた後に何が起こるかを理解する責任を負う。営業は、実際にクライアント関係として成功する取引を成約する責任を負う。そして、カスタマーサクセスは販売後の機能であることをやめ、最初の販売中に設定された期待を積極的に形作り始める。
組織は、これらの機能を共有目標の周りにまとめることで、パフォーマンスを変革できる。これらの環境では、パイプラインレビューには複数のチームが含まれ、フィードバックは双方向に移動する。意思決定は、単一の段階の狭い視点ではなく、カスタマージャーニーの完全な視点で行われる。
今後の競争優位性
市場がより競争的になり、購入者がより情報に精通するにつれて、接続された組織として運営する能力は、決定的な優位性になる。サイロで運営する企業は、結果を運ぶために個人のパフォーマンスに依存しており、これはスケーラビリティを制限する。部門横断的なアライメントに投資する企業は、より予測可能な収益とより持続可能な成長を構築できる。
ビジネス開発の未来は、価値が実際に創造される場所についての共有理解を持つ、1つの一貫したシステムとして機能する複数のチームだ。なぜなら、収益は単一の機能内で生成されるのではないからだ。それは、それらの間のアライメントで創造される。
