ミルファ・ブラモ博士は、ミネアポリス財団の人材・組織文化担当副社長である。
私は多くの役割を担っている。ミネアポリス財団の人材・組織文化担当副社長として、人材戦略、組織の有効性、組織文化に焦点を当てた優秀なチームと共に働いている。また、学部生には個人のリーダーシップを、大学院レベルでは組織戦略、人材、組織文化を教えている。そして多くのリーダーと同様に、私の最も重要な役割は家庭にある。夫と共に3人の子どもを育てているのだ。
これを共有するのは、私がすべてを理解していると示唆するためではない。最もよく聞かれる質問が「どうやってすべてをこなしているのか」だからだ。そしてこの質問は、私たちが再考すべきだと考える視点を反映している。
ワークライフバランスという物語を再考する
リーダーシップに関する議論では、複数の役割を持つことをバランスの問題として捉えることが多い。つまり、仕事と私生活の領域における競合する要求をいかにうまく管理するかという問題だ。しかし、働く女性に対してこうした会話が「忙しい母親」という物語に陥る頻度の高さに、私は違和感を覚える。共感を得やすいという意図があるにせよ、このフレーミングは、複雑で多面的なリーダーシップを、圧倒されているという固定観念に還元してしまう可能性がある。
これは重要な真実を見落としている。多くの女性は、単に役割を管理しているだけではない。意図、戦略、深みを持って、さまざまな場でリーダーシップを発揮しているのだ。「忙しい母親」という決まり文句は、システム思考、適応力、感情的知性、長期的な意思決定といった、そのために必要なスキルを過小評価する。さらに重要なのは、これが期待を形成しかねないということだ。複数の役割を担う女性が手一杯だという前提があると、彼女たちのリーダーシップがどう認識され、評価され、支援されるかに影響を及ぼすリスクがある。これは、これらの役割が対立しているのではなく、調和しているという、微妙だが根強い偏見を強化してしまう。
私の経験では、より有用なフレーミングは統合である。意図と整合していれば、私たちが担うすべてのリーダーシップの役割は互いを深め、リーダーシップの影響力を拡大できる。
リーダーシップの一貫性を見出す
複数の役割をこなすことを持続可能にするのは、効率性ではない。目的との整合性だ。仕事と私生活の両方の場で活動するリーダーにとって、効果性は明確なリーダーシップの一貫性を維持することから生まれる。例えば、私が担うそれぞれの役割は、より広範なコミットメントにつながっている。人材を育成し、組織を強化し、コミュニティに貢献することだ。これにより、他者が複雑さしか見ないところに一貫性が生まれる。
人々のリーダーシップと成長を形作る
財団では、私のリーダーシップの一貫性は、人材戦略の推進、組織の有効性の強化、組織文化の醸成として現れる。教室では、学部生が自分自身をリーダーとして理解できるよう力を与え、大学院生が包括的で高いパフォーマンスを発揮する組織を構築できるよう準備することだ。
私のエグゼクティブとしての役割は、教育、人材管理、組織開発にリアルタイムの文脈を提供する。実務家としてのマネージャーの生きた経験を学術的な役割に持ち込むことができ、学生たちは応用を通じて理論を内面化できる。
そして、教えることは相互的な経験である。なぜなら、それは私自身の思考を向上させるからだ。学部での指導は、学生が自分が誰であるかと、どのようにリーダーシップを発揮するかを結びつける手助けをすることで、初期のリーダーシップ・アイデンティティに私を根付かせる。一方、学生たちは常に新鮮な視点と、仕事とリーダーシップについての進化する考え方を私に紹介してくれる。彼らは私を学習者であり続けさせてくれる。
人生の教訓を職場に適応させる
家庭生活を文脈化することは、正式なリーダーシップの会話にはめったに含まれないが、私はそれが成長のための最も形成的な場の1つだと考えている。私たちが人として、競合する優先事項をナビゲートし、対立を管理し、違いを超えてコミュニケーションを取り、リアルタイムで価値観に基づいた意思決定を行うことを最初に学ぶのは、多くの場合ここだ。組織の環境とは異なり、家庭でのリーダーシップには正式な権限構造やパフォーマンスの枠組みがない。忍耐力、柔軟性、感情的知性が求められる。
それぞれ独自の特性を持つ3人の学習者の親として、私は支援と帰属意識が実際に何を必要とするかを継続的に研究し、適応し、再考している。この生きた経験は、職場でのインクルージョンへの私のアプローチを形作ってきた。例えば、パフォーマンスに関する会話へのアプローチを再考する際、私は静的な評価を中心とした画一的なモデルから、より柔軟で価値観に基づいた振り返りプロセスへの移行を奨励した。従業員に画一的な方法や硬直した構造内での対応を求めるのではなく、複数の形式の振り返りのためのスペースを導入し、従業員と上司の間のより反復的な対話の基盤を築いた。
この変化は意図的なものだった。それは、誰もが異なる方法で処理し、コミュニケーションを取り、成長を示すことを認識した。より公平なプロセスを作る努力として始まったことは、より深いエンゲージメント、より意味のある会話、スタッフ間のより強い当事者意識につながった。また、重要な教訓を強化した。違いを念頭に置いて設計すると、障壁を取り除き、より多くの人々が完全に貢献し、成長できる環境を作り出すことができる。
最後に
今日のリーダーシップは、ますます多面的になっている。問題は、すべてをどうバランスさせるかではなく、すべてをどう整合させるかだ。複数の役割をこなすリーダーは、次のことが有用だと感じるかもしれない。
• リーダーシップの一貫性を明確にする。それは、文脈を超えて一定であり続ける価値観と成果である。
• バランスから統合へとシフトする。役割が互いにどのように情報を提供し、強化し合えるかを特定する。
• 多面的なリーダーシップを軽視する限定的な物語に挑戦する。
• 役割を超えた相互学習を受け入れる。
• 個人的な経験を含む生きた経験が、システムと組織文化の設計方法を形作ることを許容する。
役割が目的を通じてつながり、一貫したリーダーシップ哲学によって導かれるとき、それらは管理可能であるだけでなく、深く意味があり、影響力のあるものになる。
