AI支出の93/7の配分比率が、AI導入をいかに悪化させているか。
AIは、過去40年間にわたってあらゆる主要テクノロジーの導入が直面してきた壁にぶつかっている。何を導入するかの意思決定が、実際にそれを使わなければならない人々から十分に近い位置にいない人々によって行われているのだ。その結果生まれるのが「贈り物としての導入」である。それを求めてもいない従業員に押し付けられ、自分たちが実際に抱えている問題をどう解決するのか見えず、「これであなたたちを置き換えるつもりだから、その方法を考えるのを手伝ってくれ」という何らかのバージョンとして合理的に受け取られるのだ。
今月発表された1200人の経営幹部を対象とした調査では、75%が自社のAI戦略は実際の社内指針というよりも見せかけのためのものだと述べており、48%が導入を大きな失望と表現している。これらの数字は、導入をツールの問題として扱うことのコストを物語っている。
ほとんどの報道はそこで終わる。より難しい問いは、なぜリーダーたちがERP、CRM、モバイル、クラウド、そして企業変革を約束したあらゆる他のテクノロジーの波を通じてこれが展開されるのを見てきたにもかかわらず、この過ちを繰り返し続けるのかということだ。ほとんどの記事が声に出して言わない答えは、リーダーたちがこれらの意思決定を適切に行うために必要な情報が彼らに届いていないということだ。そしてそれは、戦略資料とはほとんど関係がない。
93/7問題
デロイトのテクノロジートレンド調査によると、AI資金の93%がテクノロジーに投じられ、それを使わなければならない人々のトレーニングには7%しか投じられていない。デロイトは、文化よりも速くAIを拡大したときに蓄積されるものを表す言葉を持っている。彼らはそれをカルチャー・デット（文化的負債）と呼んでいる。技術的負債のより静かないとこだ。その利息は信頼において複利で増大する。
「カルチャー・デット」は、起きていることに対する正しい名称だ。その根底にあるメカニズムは、情報を持っている人々から、それを必要とする意思決定を行う人々へと情報が移動するかどうかである。ほとんどの場合、それは移動しない。なぜなら、途中で編集されるからだ。
クリス・アージリス氏は、ハーバード大学で数十年にわたり防衛的ルーチンを研究してきた。これは、賢い人々が階層組織の中で自分自身を守るために構築する習慣である。彼の最も引用されていない発見が、知る価値のあるものだ。最も正直なフィードバックを得られなかったリーダーは、それを最も望んでいた人々だった。「率直に言ってくれ」と言い、本気でそう思っていた人々だ。彼らのチームは、言葉が出る前に彼らの顔に答えを読み取ることができ、次に言うことを調整した。
防衛的ルーチンは、内側から見ると防衛的には見えない。成熟のように見える。警告は会議の前に和らげられる。会議が開かれる頃には、反対意見は合意へと練り上げられており、それがかつて反対意見だったことを誰も覚えていない。
エイミー・エドモンドソン氏は、病院で予測可能な結果を発見した。最も多くの投薬ミスを報告していた部門が、実は最高のパフォーマンスを発揮しているチームであることが判明した。なぜなら、それらのチームの人々はミスについて声を上げることをより安全に感じていたからだ。完璧な記録は、単により良く編集されていただけだった。
なぜ賢いチームは自己編集するのか
この研究を93/7の配分比率の隣に置いてみよう。既に自身のシグナルを編集しているシステムに、加速剤を注いでいることになる。
それがどう展開するかを見てみよう。ある上級幹部が、前四半期の顧客フィードバックのAI生成サマリーを取り出す。モデルはデータセットにあるものを要約する。データセットにないのは、3人の異なるアカウントマネージャーがエスカレーションしないことを決めた懸念事項だ。なぜなら、前回懸念事項をエスカレーションした人が、微妙だが明白な方法で対処されたからだ。サマリーは、AI文章が往々にしてそうであるように、権威的に聞こえる。意思決定は1週間ではなく20分で行われる。チェーンの底辺で編集されたものは何であれ、今やトップでの意思決定に組み込まれ、より速く、より自信を持って行われる。
スピードは悪いインプットを修正しない。より良いフォーマットで、より速く間違えるだけだ。
ほとんどのリーダーが決して開発しなかったスキル
ほとんどの経営幹部は、これを防ぐことを実践してこなかった。彼らのキャリアの中で、それを必要とするものは何もなかった。役員室への道は、確実性と知っているという外見を報いる。AIは、これらの習慣に対するフィードバックループを短縮した。
そのスキルは逆方向に働く。気に入らないことを聞いて、応答する前にそれを吟味する。意見の相違は、それを持ち出した人への国民投票に変わるのではなく、アイデアについてのものであり続ける。
競技ディベートは、人々がその筋肉を大量に構築する数少ない場所の1つだ。自分が持っていない立場を与えられ、審査員はどちらの議論が最もよく持ちこたえるかを報いる。エゴは席を得ない。ほとんどの経営文化では、エゴが席そのものだ。立場と人物が融合し、一方を疑問視することが他方を疑問視することになる。その融合が、シグナルチェーンが壊れる場所だ。
15年後、まだ席に座っている経営幹部は、最高のツールを買った人々ではないだろう。彼らのチームが、最初にリスクを値付けすることなく「わからない」または「これはうまくいっていない」と言えた人々だろう。彼らのAI戦略がうまくいったのは、その下にあるシグナルチェーンが無傷のままだったからだ。誰もモデル化していない変数は、誰かが聞きたくないことを伝えたときにリーダーが何をするかである。
