ブランディ・ワターソン氏は、ブライトン・アカデミーのオーナー兼CEOである。
事業を運営してきた約20年間で、私は才能だけではチームを構築できないことを学んだ。最も優れたスキルを持つ人材の中には、私にとって最も厳しい教訓となった人もいた。それは、企業文化に合わない人材を採用すると、全員が流れに逆らって働くことになり、協力して働けなくなることの証明だった。私は、適切なスキルと適切なカルチャーフィットの両方を兼ね備えた人材を採用することがいかに重要かを、身をもって経験してきた。才能は重要だが、採用した人材が企業のビジョンや価値観と一致しない場合、その結果は往々にして有害な力学、弱体化した協力関係、そしてチーム全体に広がる静かな憤りとなる。
解決策は、採用方法から始まる。リーダーは、履歴書や経験に適用するのと同じ厳密さで、人格と性格を評価すべきである。なぜなら、スキルは教えられるが、人間性は教えられないからだ。私のルールは何か？人格を重視して採用し、基本的な能力がすでに備わっていることを確認し、スキルについては研修で教える。以下が私のアプローチである。
1. 採用したい企業文化を定義する
私の会社を立ち上げた初期の頃、私とチームは数カ月をかけて、意図的に私たちの核となる価値観を定義した。その作業により、将来採用するすべての人材に持ってほしい行動様式と考え方について、明確な認識を得ることができた。
企業がどれほど確立されていても、構築したい企業文化について経営陣と足並みを揃えることだ。企業が新しい場合は、核となる価値観を定義する。企業がより確立されている場合は、核となる価値観を見直し、チームがそれをどれだけ実践しているかを正直に評価する。そうすれば、採用活動を始める際に、候補者のスキルだけでなく、構築しようとしている企業文化と一致しているかどうかを評価するための明確な枠組みを持つことができる。
2. 資格だけでなく、人格を重視して面接する
履歴書は、その人の職歴、学歴、スキルについて教えてくれる。しかし、その人がどのような人物で、さまざまな状況でどのように振る舞うかについての全体像を示すことはできない。面接こそが、候補者の性格と行動を把握する真の機会である。時には、その人が自社に適していないことを発見することもある。また別の時には、採用しようとしている役職には適していないが、別の役職では活躍できることに気づくこともある。いずれにせよ、どのような質問をするかが重要である。以下は、私が何度も立ち戻るいくつかのカテゴリーである。
最初のカテゴリーは個人的なものだ。私は「自己紹介をしてください」や「趣味について教えてください」といった質問から始める。これらは仕事そのものとは関係のない質問である。仕事以外でその人を知ることで、その人が何をするかについて話す前に、その人がどのような人物かについて多くのことがわかる。
また、候補者が対立をどのように処理するかを明らかにする質問もする。なぜなら、対立は避けられないものであり、私の見解では、誰かがそれをどのように乗り越えるかは、ほぼ何よりもその人について多くを語るからだ。私は通常、「あなたと別のチームメンバーの間で何かが起こり、今や本当の緊張関係があると仮定します。あなたはそれをどのように処理しますか？」といった物語を提示する。次に、クライアントを中心に組み立てた同じ質問のバージョンを尋ねる。彼らの答えは、プレッシャーの下でどのようにコミュニケーションを取るか、責任を取るかどうか、そして解決策に向けて協力的に取り組むかどうかを教えてくれる。
最後に、「チームメンバーが会社とは異なる方向に進んでいることに気づいた場合、どのように対処しますか？」といった、チームの足並みに関する質問を候補者にする。彼らの答えは、不一致に気づいたときに自然に軌道修正するかどうか、そしてどのようにそれを行うかを明らかにする。
3. 準備をしてきた候補者を探す
私は、候補者がどれだけ準備をしてきたかに細心の注意を払う。私の経験では、それを測る最も簡単な方法は、彼らに質問する機会を与えることだ。下調べをしてきた候補者は、役職、会社、チームについて思慮深く具体的な質問を持ってくる。そして、誰かが何も質問することがない場合、私はそれを警告サインと見なし、無視しない。
候補者が会社について調査したことを示す質問をする場合、それはその職位への強い関心を示し、単なる別の仕事とは見なしていないことを示す可能性がある。とはいえ、候補者が質問や回答をどのように表現するかに注意深く耳を傾けることを学んだ。あなたの会社について調査し、その知識を真の会話に織り込む候補者と、単にあなたのウェブサイトの言葉を暗唱する候補者との間には、本当の違いがある。私は自分自身の声で話す人々を選別する。なぜなら、候補者がどのように話すかは、彼らの性格と、仕事での実際の状況にどのようにアプローチするかについて、より多くを教えてくれるからだ。
4. 採用プロセスに性格診断を追加する
私のチームは、採用時に2つの性格診断を使用している。エニアグラムとワーキング・ジーニアスである。これらの特定のものを使用する必要はない。多くの優れた選択肢が存在する。重要なのは、候補者がどのように考え、働き、貢献するかについての真の洞察を与えるツールを選ぶことだ。
性格診断は、候補者が職場でどのように振る舞う可能性が高いかについて、より明確なイメージを与えてくれるが、それは1つの情報源である。全体像を示すものではない。リーダーは、性格診断を使用して候補者を枠にはめたり、採用決定の主な推進力として使用したりすべきではない。私の経験では、性格診断が提供する洞察は、実際に候補者と話すことから学ぶことと並行して検討する場合に最も価値がある。
5. 採用をチームの決定として扱う
最終的な採用決定を下す前に、チームを集めて円卓会議を開くことをお勧めする。
採用チームがメモを交換し、候補者のスキル、経験、面接の回答、性格診断の結果を比較すると、集団で強みを特定し、懸念を表面化し、候補者がスキルと文化の両方に適しているかどうかを判断できる。また、採用チームは、候補者の性格が現在の従業員とうまく調和するかどうかを検討する機会も得られる。
これらの円卓会議で私が立ち戻る1つの枠組みは、候補者の強みと弱みを役職の要求に照らし合わせることだ。この仕事は主に彼らが得意なことを引き出すのか、それとも主に彼らが苦労する部分を露呈するのか？その1つの質問は、採用に関する会話全体を再構成できる。そして時には、答えは「はい」でも「いいえ」でもなく、「まだ」である。今日は適していない候補者が、6カ月後には適している可能性があり、それを認識する唯一の方法は、リーダーに一緒にニュアンスを話し合う余地を与えることだ。
