ジョンが管理職になって4カ月が経った頃、組織再編が起きた。
彼は正しい直感を持ってこの役割に就いた。生まれつき人と関わることが得意な彼は、コーチングや1対1の面談、2人の部下の成長を支援する仕事を楽しみにしていた。自身が昇進する前にそうした配慮を受けて恩恵を得ており、今度は自分がそれを提供したいと考えていた。4カ月が経ち、彼は自分の立ち位置を見つけつつあった。
そこで組織は、規模拡大に適応すると発表した。中間管理職の複数の階層が廃止された。14人が残った組織構造に再配置された。そのうち12人がジョンの下に配属された。そのうち2人は、前週まで自身が管理職だった人物だった。
会社はこれを機会だと説明した。ジョンは、自分が失敗するように仕組まれていると感じた。
彼の最初の本当の試練は、予想よりも早く訪れた。数日以内に、新しいチーム全体で役割と責任を再配分するよう求められた。彼は会議の準備のために座ったが、どこから始めればいいのか分からないことに気づいた。彼は2人を管理してきた。会議室を管理したことは一度もなかった。
2人を管理するということは、2人を知るということだった。彼らのプロジェクト、プレッシャー、成長の余地。14人を管理するということは、彼がまだ言葉にできない何かを意味していた。誰が誰と話す必要があるかを決めること。ほとんど知らない人々の間で仕事がどう流れるべきか。この仕事は人間関係についてのものではなくなっていた。設計についてのものになっていた。誰もそのことを彼に教えていなかった。
彼は反発を予想していた。それが実際に起きたとき、どう読み取ればいいのか、雰囲気が変わったときにどう場を収めればいいのか分からなかった。まだそれを獲得したと確信が持てないときに、どんな権威を示すべきなのか確信が持てなかった。
彼はその会議に、誰も彼に持たせてくれなかった道具を抱えて臨んだ。
ジョンは例外ではない。彼が新しい標準なのだ。そして彼は圧倒されているのではない。育成が不十分なのだ。
ジョンの背後にある数字
メガマネジャー現象は測定可能であり、加速している。ギャラップの調査によると、管理職に報告する人数の平均は、2024年の10.9人から2025年には12.1人に増加した。2013年に平均が8.2人だったときから追跡を始めて以来、これは12年間で約50%の増加を意味する。現在、管理職の13%が25人以上のチームを監督している。
これらすべてが押し付けられたものではない。人員数が影響力を示す組織では、より大きなチームはより大きな仕事のように見える。組織再編はメガマネジャーを生み出す。効率性の衣をまとった野心もそうだ。結果は同じだ。準備を上回る役割に就いた管理職である。
スプレッドシートが捉えていないのは、その差を吸収している管理職に何が起きているかだ。管理職の時間の46%が個人貢献者としての仕事に費やされているというギャラップの調査が、何が起きているかを示している。管理範囲が管理職が対応できるように育成された範囲を超えて拡大すると、彼らは既に知っている仕事に後退する。
12人は12人ではない。独立した12人の個人貢献者は1つの仕事だ。相互依存する12人の貢献者は別の仕事だ。そのうち1人がかつて同僚だった場合は、まったく別のものになる。管理範囲がそれに見合う育成なしに拡大すると、後退が結果となる。管理職は、決して育成されることのなかった能力を必要とする規模で、異なる種類の仕事をするよう求められている。
組織はその区別を見逃し続けている。そしてそれは、管理層を内側から静かに壊している。
誰も名付けなかった移行
リーダーシップ育成に関する基礎的な研究において、ラム・チャランは6つの明確な移行段階を特定した。リーダーが組織内を進むにつれて通過しなければならないものだ。各移行段階は、責任だけでなく、リーダーが時間について考える方法や価値を付加することの意味において、真の転換を必要とする。
個人を管理することから管理職を管理することへの第2の移行段階は、チャランが最も困難だと特定したものだ。個人貢献者を直接管理するのではなく、他の管理職を選択し育成することを学ぶ必要がある。人々と並んで働くのではなく、人々を通じて働くことが求められる。リーダーが個人的に貢献するものではなく、チームが生み出すものを通じて成功を測定する必要がある。これらは、構築するのに時間と意図的な支援を必要とする育成された能力だ。チャランの研究は、この移行をうまく乗り越えるには通常2年から3年かかることを示唆している。
ジョンには週末が与えられた。
創造的リーダーシップセンターの調査によると、初めて管理職になる人の60%は、リーダーシップ育成トレーニングをまったく受けていない。40%は最初の18カ月以内に失敗する。これらの数字は、管理範囲がほぼ倍増する前に記録されたものだ。これらが今説明しているのは、育成のギャップではない。緊急事態だ。
組織はこの移行を加速させているだけではない。複数の移行段階を同時に圧縮している。個人を率いることを学ぶという第1段階のスキルを育成している管理職が、第2段階の領域に押し込まれている。規模でのリーダーシップ、かつての同僚の管理を、最初の段階を完了することなく行っているのだ。
先月、私は1回の組織再編の発表で18人を引き継いだ管理職と話をした。会話の途中で彼女はほとんど独り言のように言った。「自分が仕事をしているように感じるのを待ち続けているのに、代わりに週を生き延びているように感じるだけです」。誰も彼女が説明しているギャップに名前があることを教えていなかった。
育成問題に対する設計対応
管理範囲の拡大に対する組織のデフォルトの対応は構造的だ。比率を調整する。階層を再設計する。最適な直属部下の数を見つけて、それに向けて構築する。この対応は、メガマネジメントを設計ソリューションを持つ設計問題として扱っている。
それは何が壊れているかを読み違えている。
大きな管理範囲は本質的に管理不可能ではない。ギャラップの管理範囲調査は、管理職の才能とトレーニングが、より広い管理範囲のエンゲージメント効果を相殺できることを示している。適切な管理職が、実際に自分がいる移行段階のために育成されていれば、大きなチームをうまく率いることができる。危機は管理範囲ではない。管理範囲とそれを支えるインフラの間のギャップだ。
最近、ガートナーは805人の人事リーダーを調査した。4分の3が、自社の管理職が圧倒されていると報告している。69%が、リーダーが変化を率いる準備ができていないことに同意している。一方、これらの組織の75%は、リーダーシップ育成プログラムを大幅に更新していた。カリキュラムが問題ではなかった。
実際に必要なこと
組織はリーダーシップ育成により多くを費やしているが、得られるものは少ない。量が問題ではないからだ。具体性が問題だ。3つの置き換え、それぞれが支援のように見えて放棄として機能するデフォルトを置き換える。
1. 組織再編のメモをスキップする。各メガマネジャーと90分間座る。
現在、倍増した管理範囲のオンボーディングは、全社メールの1段落だ。それを、何が起きたかを名付ける会話に置き換える。管理職に、チャランのどの移行段階に入ったかを伝える。文献では2年から3年かかると言われていることを伝える。これから感じる不快感は移行段階であり、彼らの失敗ではないことを伝える。そして、組織図が管理職よりも速く動いたことを声に出して認めたことの気まずさの中に座る。
2. リーダーシッププログラムを再構想する。6人のメガマネジャーを部屋に入れる。
毎月。移行段階を研究したのではなく、乗り越えたファシリテーター。資料なし。能力モデルなし。会話がカリキュラムだ。これは、ほとんどの組織が既に費やしているものよりも費用がかからず、移行段階が事前に教えられるものではないふりをしないため機能する。オペレーション部門の管理職は、財務部門の管理職が尋ねているのと同じ質問をしている。孤立は圧倒される前に壊れる。
3. 業績評価を書き直す。
現在メガマネジャーに適用されているルーブリックを取る。5人の管理範囲のために構築された3つの基準を削除する。15人の管理範囲のために構築された2つを追加する。管理職がほとんど知らない人々の間で仕事がどう流れるか、時間をかけて獲得することなく権威がどう確立されるか。古い管理範囲のために書かれたルーブリックは、メガマネジャーがまだ小さな仕事をできるかどうかを測定する。新しいルーブリックは、彼らが新しい仕事をしているかどうかを測定する。
組織が見逃し続けていること
ジョンは最初の会議に、誰も彼に持たせてくれなかった道具を抱えて臨んだ。ほとんどの組織は、その道具が何であるかをまだ知らない。彼らは組織図を書き直し、リーダーシップ育成への支出を増やし、能力モデルを更新している。月曜日の朝に14人の前に立つ管理職は、その違いを感じないだろう。
危機は、組織がメガマネジャーを作り出したことではない。危機は、彼らが何をしたかを名付けることなくメガマネジャーを作り出したことだ。管理職にどの移行段階にいるかを伝えることなく。同じ移行段階にいる仲間を与えることなく。彼らが測定される基準を書き直すことなく。構造的変化は週末に起きた。育成インフラはそのままだった。
15人の管理範囲のために育成が不十分な管理職は、ゆっくりと15人の管理範囲のために育成された管理職にはならない。彼らは既に知っている仕事に後退する。チームがコストを吸収する。組織はそれを人材問題と呼ぶ。
ジョンは今、その会議にいる。あなたの最後の組織再編が生み出した他の管理職もそうだ。会議はより大きくなるだけだ。
